יום למידה של ארגון אפק בחסות תוכנית ה-MBA בפסיכולוגיה עסקית וניהולית: יום שישי 28 ביוני 2013
Leading Transformation in Complex Organizations
לפרטים נוספים והורדת טופס הרשמה באתר אפק
בחסות תוכנית MBA בפסיכולוגיה עסקית וניהולית
הנחיות למטלה השלישית
המטלה הנוכחית תעסוק במערכות יחסים בשיווק, או ליתר דיוק, במקום שבו "נישואים צרכניים" עולים על שרטון. שונאים. סיפור אהבה.
מטלה שלישית בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר ב' תשע"ג | תוכנית ה-MBA ביה"ס למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ' אורן קפלן ולירון חזן-טנדלר | למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן
החלק התיאורטי
קראו מאמר שכתבתי לפני מספר שנים בנושא המטלה הנוכחית אשר פורסם בכתב העת סטטוס, את ערך ויקיפדיה על הקליפ שמוזכר במאמר, וכמובן את הקליפ עצמו.
תמצתו את חומרי הקריאה בעמוד עד שניים, הוסיפו גם כמה מילים על דעתכם מתוך הדברים שקראתם ושמעתם (כ-600 מילים).
החלק היישומי
אין ספק שכל אחד מאיתנו עובר מידי פעם חוויות דומות לאלו שעבר דייב מול חברת יונייטד. אמנם מעטים מאיתנו היו מפיקים קליפ כל כך מרשים, וכנראה שגם אם היינו עושים זאת, מעטים מאיתנו היו זוכים למיליוני צפיות באותו קליפ, כפי שקרה לדייב. במשימה הנוכחית תתבקשו להתחקות אישית אחרי שני אירועים שונים של לקוחות-חברות שעברו ביחד תהליך כלשהו המעיב על מערכת היחסים שביניהם. מקרה אחד שהסתיים ב"סוף טוב", באופן שבו החברה פעלה נכון והלקוח יצא מרוצה, ומקרה שני הדומה יותר למקרה של דייב, בו החברה לא התייחסה בצורה ראויה, והלקוח נותר עם כמיהה לנקמה וכמובן כוונת נטישה.
את המקרים הללו אתם יכולים למצוא באמצעות חוויה אישית שאתם עברתם, באמצעות ראיון של אדם שאתם מכירים, באמצעות כתבה עיתונאית או אינטרנטית, באמצעות סרטון יוטיוב, או בכל דרך אחרת שתראו לנכון.
לגבי שני האירועים ספרו בפירוט את תיאור המקרה, מה התרחש, מה היה הכשל בעיניו של הלקוח, כיצד הגיבו החברה והלקוח, כיצד הסתיים המקרה (חצי עמוד עד עמוד לכל תיאור מקרה).
נתחו את ההתרחשויות בעזרת מאמר הקריאה, והוסיפו היבט המגיע ממקור קריאה אחר, לבחירתכם (הוסיפו קישור לאותו מקור קריאה – הוא אינו חייב להיות אקדמי, יכול להיות גם עיתונאי או אחר). מבחינת סגנון הכתיבה – ניתן להפריד את שני האירועים ולנתחם בנפרד, אפשר גם לעשות ניתוח משותף. (עד שני עמודים לשני האירועים יחדיו).
כתבו מסקנות אישיות ומקצועיות הן לגבי המקרים שתיארתם והן לגבי אסטרטגיה שיווקית של מערכות יחסים בתקופתנו. מה דעתכם?, כיצד על החברות שתיארתם לנהוג? כיצד על חברות לנהוג באופן כללי? האם אתם אישית נדרשים לנהוג אחרת בתפקידיכם המקצועיים וכן בכובע הלקוח שלכם? ניתן כמובן לכתוב חלק זה של דיון בכל כיוון שתחפצו בו (עמוד עד שניים).
מועד ההגשה: 29 באפריל 2013
שני המחקרים שמוזכרים במאמרים הינם:
Grégoire, Y., Tripp, T.M., & Legoux, R. (2009). When Customer Love Turns into Lasting Hate:The Effects of Relationship Strength and Time on Customer Revenge and Avoidance. Journal of Marketing, 73, 18-32.
Ambady, N., et al. (2002). Surgeons tone of voice: a clue to malpractice history, Surgery, 132, 5-9.
בין-לאומיות ורוח רב-תרבותית: אורן קפלן – תלקיט אקדמי – נספח 3
המשך לנספח 4 של התלקיט האקדמי | בחזרה לנספח 2 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי
בית ספר למינהל עסקים בעידן הכפר הגלובאלי חייב לתת דגש בינלאומי משמעותי לתלמידיו. זו הסיבה בגללה הובלתי החלטה בועדת ההוראה של ביה"ס שבכל ההתמחויות, הן בתואר הראשון והן בתואר השני, ילמד קורס חובה אחד באנגלית. אנו מסיקים כעת מסקנות מתוך ההתנסויות הראשונות שלנו בנושא, ונמשיך לקדם אותן. אולם מעבר לידע הבינלאומי של הסטודנטים, יש ליצור בבית הספר אווירה ורוח פלורליסטית ורב-תרבותית, שהיא מעבר לידע הנמסר בכיתה. בית ספרנו מועשר בסגל שמגיע כמעט כולו מרקע גלובאלי כזה או אחר, בין אם מלימודים במוסדות אקדמיים בחו"ל, בין אם מקשרי מחקר חובקי-עולם, וכמובן גם במומחיות ישירה בתחום הניהול הבינלאומי וענפיו השונים.
באופן אישי, תרומתי לפן הבינלאומי של בית הספר הגיעה עד כה במספר כיוונים, בין היתר בשתי משלחות סטודנטים מה-MBA שהוצאתי להודו לקורס של שבועיים בשיתוף שגרירות ישראל בניו-דלהי, וקשרים הדוקים עם מכון טוויסטוק בלונדון והפקת 10 כנסים בינלאומיים של "יחסי קבוצות" בחסותם עם ארגון אפק מאז 2006. (ראו נספח 7 בהמשך).
אנו מצויים כיום ערב פתיחת התוכנית הבינלאומית שלנו עם ברוך קולג' בניו-יורק, בתקווה שתאושר בקרוב על ידי המל"ג, מתכננים לפתוח תוכנית תואר ראשון עם דגש לתרבות המזרח, ומצויים גם בתהליך בו מעורב כל המסלול, ואנחנו בראשו, להגברת ה"בינלאומיות" של הקמפוס באופנים שונים, שעשויים לתרום לרכיב החוויה הבינלאומית, הן בהגעתם של תלמידים זרים לקמפוס, והן בחילופי סטודנטים ואף סגל.
עד כה נעשה הדבר ביוזמות אישיות של חברי סגל, תוך קשיים לעיתים והיעדר מנגנוני תמיכה כפי שקיימים באוניברסיטאות. אני רואה חשיבות רבה למאפיינים הבינלאומיים של בית הספר ולתרומתם לידע של הסטודנטים, לצרכים המחקריים והאקדמיים של הסגל, לאווירת הלימודים של בית הספר ולמוניטין שלו בהקשרים רבים. לפיכך בכוונתי לקדם מיסודו של מנגנון בית ספרי אשר יוכל לתמוך בכל הפעילות הבינלאומית של בית הספר על כל היבטיה.
המשך לנספח 4 של התלקיט האקדמי | בחזרה לנספח 2 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי
אחריות תאגידית הלכה למעשה: פיתוח מודל חברתי-יישומי לבתי ספר למינהל עסקים ולתעשייה – אורן קפלן – תלקיט אקדמי – נספח 2
המשך לנספח 3 של התלקיט האקדמי | בחזרה לנספח 1 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי
המאבק החברתי בקיץ 2011 בישראל ובעולם כולו, וכשלי השוק שיצרו את המשבר הכלכלי הגלובאלי בשנים שקדמו לו, השפיעו על תפיסתי הכלכלית-חברתית ועל האופן שבו אני מאמין שיש לנהל עסקים במאה ה-21.
תחום האחריות התאגידית מתפתח במהירות, אך עדיין הוא נתפס יותר ככלי לניהול סיכונים עסקיים ופחות כגישה חברתית, ערכית ואתית לאזרחות תאגידית טובה. אני מחפש אחר מודל עסקי-ניהולי חדש (או יגידו אחדים, "בחזרה למקורות" הקהילתיים של הכפר המסורתי), את המודל שבו "בערבון מוגבל" (בע"מ) יגן עדיין על היזם והמנהל ויאפשר לו לצמוח ולשגשג, אך לא יגביל את אנושיותו ומידת המוסר שלו בהתייחסותו למגוון מחזיקי העניין של ארגונו וסביבתו, במובן הרחב ביותר של קיומה וקיימותה.
מי שעוקב אחר המהפכות והמאבקים החברתיים המתחוללים כיום בכל העולם, וכמובן גם אצלנו, אינו יכול להתעלם מהשינוי שעובר על החברה. תנועת הצדק החברתי שוטפת את אירופה, זעם ציבורי מוטח בעשירי המדינות, בטייקונים, בממשלות שנוקטות במדיניות המגבירה פערים כלכליים-חברתיים. אין ספק שאנו נדרשים להיערך לשינוי משמעותי בהתנהלותנו, בוודאי לצורך ניהול הסיכונים הכוללים שלנו כארגון השואף לקיימות בטווח הארוך, אך בראש ובראשונה כמוסד חינוכי-חברתי שיכול להשפיע על השוק כולו, כמוסד ללא כוונת רווח שהוקם על תשתית חברתית על ידי ההסתדרות, שבו אנו, חברי הסגל האקדמי, צמודים עד היום לשכר השירות הציבורי באוניברסיטאות (למרבה הצער רוב הסטודנטים שלנו אינם יודעים זאת).
אחד הנושאים שהוצבו בראש סדר העדיפויות של פרופ' עדי ערמוני, קודמי לתפקיד הדיקאן, היה פיתוח תחום האחריות התאגידית. חיבורי לתחום בשל הרקע החברתי ממנו אני מגיע היה טבעי, וניהלתי דיאלוגים רבים בתחום עם גורמים מובילים בשוק. לשמחתי הסכימה (תא"ל מיל וח"כ לשעבר) עמירה דותן לבקשתי לעמוד בראש המרכז ולקחת חלק בהנהלת בית הספר. כדיקאן אני רואה בהעצמת פעילות המרכז לאחריות תאגידית משימה מרכזית וחשובה. אני רואה בפיתוחו והפיכתו למרכז האקדמי המוביל בישראל מטרה עליונה ואסטרטגית לבית הספר ולקהילה העסקית.
המרכז לאחריות תאגידית צריך לפעול לפי תפיסתי במשולש שכל אחת משלושת קודקודיו עצמאי, וכמובן שכולם יחדיו מתכנסים ומעצימים את פעילותו:
א. בהשפעתו על הקהילה העסקית בישראל דרך הפיכתנו למטריה האקדמית והמחקרית המובילה את השוק בתחום זה.
ב. קורסים אקדמיים בסיסיים ומתקדמים בכל רמות התארים והמחלקות
ג. תהליך פנים-ארגוני, רוטיני ועמוק, המטמיע ערכים של אחריות תאגידית לפעילותנו שלנו באופן שתהווה דוגמה ומופת לשוק וכמובן שיהיה נעים ובטוח להיות בו ולהשקיע בו את מיטב יכולותינו.
קשרינו עם התעשיה צריכים להתעצם ולהיבנות ביתר שאת, הן בהקשר האמור של ה-CSR באופן ישיר, אך גם בהקשרים רבים ורחבים אחרים, מתוך הדיאלוג ההכרחי של ארגון עם מחזיקי העניין שלו, ובוודאי שהתעשייה היא אחת ממחזיקי העניין המרכזיים והחשובים שלנו. בנוסף, אין ספק שאחד הכלים הלא ממומשים שלנו לצורך כך הוא רשת הסטודנטים הבוגרים העצומה שלנו המפוזרים בכל רחבי השוק. כמובן שעלינו להידרש גם לשאלה מה אנו יכולים לתת להם כערך מוסף? בטקס של מלגות קרן בהרב בשנה שעברה אמר הדובר הראשי, אליעזר שמואלי, שהמילה "נתן" בעברית מורכבת ממבנה סימטרי – האות נ' בהתחלה והאות נ' בסוף, כך שאפשר לקרוא אותה בשני הכיוונים – "מי שנותן מעצמו גם מקבל בחזרה", אמר שמואלי.
פעילותנו עם התעשייה בולטת בכל תחומי עיסוקנו. בית הספר הדגיש תמיד את החוזקה שלו ביישומיות לשטח ותמיד שאפנו לשיתופי פעולה. אני סבור שעלינו "לעלות מדרגה" בתחום זה ולהגדיר את מודל העבודה שלנו מול התעשייה בצורה יותר מובנית, תוך איתור הזדמנויות מתמיד לשת"פ בהקשרים שונים, וניהולן לאורך זמן.
דוגמה למודל המשלב את העבודה האקדמית של בית הספר עם הפנים אל הקהילה העסקית בישראל הוא הקורס "אתיקה ואחריות תאגידית" שנבנה בגישה של למידה מרחוק במסגרת התואר הראשון. הקורס בנוי על גישה מסורתית של "קורס בהתכתבות" בו הסטודנטים קוראים ונחשפים למגוון תכני ליבה, קוראים ומגישים מטלות עיוניות ומעשיות בתחום. הקורס נבנה כל סמסטר מחדש, וכל החומרים שבו הופכים בתום כל סמסטר לחלק מהספריה האלקטרונית של המרכז לאחריות תאגידית. פנינו למו"לים מובילים בעולם וביקשנו אישור זכויות יוצרים לתרגום ופרסום מאמרים מרכזיים בתחום האחריות התאגידית. מספר מאמרים שכאלה משולבים בכל קורס, וכך מידי סמסטר תועשר הספריה האלקטרונית של המרכז לאחריות תאגידית בחומרים נוספים שיכולים לשמש את מחזיקי העניין הרבים בישראל שזקוקים לחומר מקצועי איכותי בעברית להתפתחות והכשרה בתחום. באופן כזה אנו עושים שימוש מושכל במשאבים של צוות ההוראה הנמצאים בצד "ההוצאות" של משוואת המאזן הכספי, והופכים אותו לנכס בר קיימא בזכות החומרים האקדמיים המתקדמים והחדשניים שנוצרים בעזרתו ואינם נעלמים בתום הסמסטר, שפי שקורה לא פעם לתכניהם של הקורסים המסורתיים אחרי מבחן הקורס. מובן שגם לסטודנטים יש יתרון משני בקורס מהסוג הזה אשר מאפשר להם גמישות רבה יותר בניהול זמנם, בהיותו של הקורס בלמידה מרחוק.
אני סבור שעלינו להגביר שימוש במודלים אקדמיים חדשניים כגון הקורס האמור, הן כחלק מתרומתנו למחזיקי העניין השונים שלנו והן לצורך פיתוח וצמיחה של בית ספרנו עם שיטות ההוראה החדשות שמתפתחות בעידן האינטרנט.
המשך לנספח 3 של התלקיט האקדמי | בחזרה לנספח 1 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי
שביעות רצון הסגל
אורן קפלן – תלקיט אקדמי: נספח 1
המשך לנספח 2 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי של התלקיט האקדמי
אחד מתחומי ההתמחות המרכזיים שלי הינו במדידת וטיפוח שביעות רצון עובדים, והשפעתם של אושר סובייקטיבי, רווחה (Wellbeing) וחוסן של פרטים וארגונים על ביצועים ושביעות רצון. מודל ה"פסיכולוגיה העסקית והניהולית" שפיתחתי (שעל פיו גם הקמתי את תוכנית המוסמך המתמחה בפסיכולוגיה עסקית וניהולית) זימן לי מפגשים עם הנהלות שביקשו ייעוץ במצבים מורכבים שאין להם "מוצר מדף" זמין להפעלה. אתן שלוש דוגמאות מתוך פרויקטים משמעותיים שליוויתי בתחום זה והיוו בסיס להתמחותי, מהמגזר הראשון (הציבורי), השלישי (עמותות) והשני (העסקי), בהתאמה, ואציין לאחר מכן כיצד אני רואה את יישום הפרקטיקה בבית ספרנו:
הדוגמה הראשונה מתייחסת לייעוץ ממוקד שערכתי בחברה ממשלתית גדולה שפעלה קודם לכן כחלק ממשרד ממשלתי. המעבר המורכב בין המבנים הארגוניים הללו שינה מקצה לקצה את תרבות הניהול בארגון. במסגרת זו התבקשתי לפתח ולהעביר סדנת "ניתוח תפקיד" למנהלי משאבי אנוש בחברה לצורך הסבתם לייעודם החדש, מבלי צורך לפטר מנהלים שלא גויסו או הוכשרו מראש לתפקידם זה. בהתחשב בכך שמדובר במעסיק גדול במשק, לתהליך היו השלכות ארגוניות ואולי אף לאומיות. מבחינה זו שיטת הניהול שלנו במכללה דומה, אנו גוף ציבורי שמסורתית מגן על עובדיו בחוזי העסקה קיבוציים, היחידים מסוגם בכל המכללות הלא מתוקצבות בישראל. אני רואה באיזון בין משימותיו של הארגון לבין שימור ופיתוח בר קיימא של סגל המכללה בסיס חשוב לכוחו של הארגון ולתחושת השייכות והמחוייבות של הסגל.
אש"ל – האגודה לתכנון ולפיתוח שירותים למען הזקן בישראל מיסודה של הג'וינט – זהו אחד הארגונים המשמעותיים בישראל בנושא הטיפול בקשישים בישראל, משפיע על מאות עמותות ומרכזים בכל רחבי הארץ. חוק הסיעוד שתוקן הביא לכניסתם לשוק של גורמים פרטיים רבים שהחלו להתחרות על תקציבי הענק לטיפול בקשישים בצורה אגרסיבית ולא תמיד אתית. הדבר סיכן את קיימותן של חלק מהעמותות לטיפול בקשיש. נקראתי לפני כ-10 שנים כדי לבנות אסטרטגיה שיווקית ותוכנית הכשרה נרחבת בשיווק למנהלי העמותות כדי שיוכלו להתמודד עם תנאי השוק החדשים. המודל שפיתחתי התבסס על עקרון ה Reaching Out המסורתי של העבודה הסוציאלית, והביא לשיפור משמעותי ביכולתן של העמותות לשרוד ולהתמודד עם תנאי השוק החדשים. על המודל שפיתחתי ניתן לקרוא במאמרי "מי מפחד משיווק בעמותות?!" שפרסמתי באותה תקופה ב"מסר לעניין", כתב העת של העמותות למען הזקן ומרכזי היום לקשיש בישראל (2003). מנהלי ועובדי העמותות שהשתתפו בהכשרות עברו מתחושת חוסר אונים, שגורלם נקבע על ידי גורמים כוחניים שכספם בכיסם בסביבה החיצונית, לתחושת מסוגלות עצמית ולפיתוח תוכניות עסקיות ושיווקיות לשימור ושגשוג ארגוניהם, ללא ויתור על ערכיהם החברתיים. תחושת יציבות, וודאות, מסוגלות עצמית ויכולת לתרומה ממשית לארגון הם בסיס משמעותי לשביעות רצון עובדים. לא קשה לזהות את הדמיון בין המצב הארגוני האמור למצבנו במכללה כארגון ללא כוונת רווח המתמודד עם שוק תחרותי ומשתנה במהירות.
חברת תקשורת גדולה בישראל – התמחותי במחקר יישומי ובפסיכולוגיה הובילה אותי לייעץ ולנהל פרויקטים מורכבים של סקרי שביעות רצון עובדים בחברות מסחריות. אחד מהפרויקטים הגדולים שליוויתי כיועץ בכיר בחברת KPA התבצע בחברת תקשורת גדולה שעבורה ניהלתי את כל סקרי שביעות רצון העובדים במשך כשנתיים. על המודל שהנחה אותנו ניתן לקרוא במאמר שפרסמנו בנושא בכתב העת "משאבי אנוש" (קפלן וקנת, 2003). אצטט מעט מתוך המאמר, שכן הוא מבטא את עמדתי גם כיום:
פיטר סנג'י מתאר בפתיחת ספרו The Fifth Discipline ("הארגון הלומד") שבט דרום אפריקאי בו נהוג לברך לשלום אחד את השני בביטוי "אני רואה אותך" או "אני מעריך אותך על מי שאתה". התשובה המקובלת היא "אני כאן". סנג'י מסביר את הדיאלוג הזה בכך ש"עד שאינך רואה אותי", אני לא קיים. עצם ההתבוננות בזולת מביאה אותו לידי קיום. המודל שהצגנו במאמר ובארגונים בהם פעלנו היה שונה מהותית מהגישה ההיררכית "Top-down" שהיתה מקובלת באותה עת בארגונים לפיו הידע נמצא בעיקר אצל ההנהלה בעוד העובדים הם בעיקר משאב שמזרים ידע ותפוקה כלפי מעלה. זו הסיבה שכינינו במאמר את המודל שלנו "Bottom-Up" כיוון שנועד להעצים את כוחם של העובדים ולמנף את הפוטנציאל והמעורבות שלהם, מאחרון העובדים ועד למנכ"ל. הפרויקטים המורכבים שליוויתי ופיתחתי בתחום מדידת שביעות רצון עובדים ולקוחות תרמו לי ידע ונסיון שמהווים השראה לגישתי הניהולית עד היום: ראשית, הידע נמצא אצל העובדים, ואחריותך כמנהל לנטר ולהבין את מה שמתרחש בכל מקום בארגון, אך גם להחזיר פידבק וליצור תהליך שינוי מתמיד כדי לטפל בליקויים ולהעצים את ההצלחות, אחרת ההתלהבות ושיתוף הפעולה יגוועו (בפרויקטים הנ"ל זכינו לשיעורי מענה חוזרים ונשנים של מעל 90% בסקרי שביעות הרצון, בחברות שהעסיקו אלפי עובדים ובמדידה אינטרנטית אנונימית ללא כל תגמול). אולם הממצא החשוב ביותר, עליו אני חוזר כ"מנטרה" לכל ההנהלות הבכירות שאותן אני פוגש, הוא שמתוך מגוון רב של משתנים שנמדדו, שביעות רצון העובדים הושפעה יותר מכל מסעיף אחד דומיננטי: "המנהל הישיר". כמו במשפחה ביחסי הורים וילדים, כך גם בארגון, המנהל הישיר מייצג ומהווה בפועל מקור לסמכות והשראה. על פיו מתורגמת תחושת יציבות, הוגנות, וקהילתיות שמשפיעה על תפקודם של עובדים, מידת המעורבות וההשקעה שלהם בצוות ובמשימות, ואולי החשוב מכל בארגונים עסקיים (ושאינם עסקיים), מידת שביעות הרצון של לקוחותיהם. הממצא המדהים ביותר שמצאנו היה קשר סטטיסטי חזק וברור בין שביעות רצון עובדים לשביעות רצון לקוחות (רק שהעובדים תמיד מחמירים יותר עם הארגון, כיוון שיודעים מה באמת נמצא מאחורי הקלעים).
אז מיהם המנהלים הישירים אצלנו בביה"ס למינהל עסקים? לפי גישת "Bottom-Up" ובשל מודל הניהול השטוח והמטריציוני של בית ספרנו – כולנו למעשה מהווים מנהלים ישירים. זה מתחיל מהמתרגל והמרצה שמהווים את המנהלים הישירים של הסטודנטים בקורס ובכיתה הבודדת, ראש המחלקה לגבי סגל המרצים והמרגלים שלו, מנהלת מזכירות סטודנטים עבור עובדי המזכירות וכו' וכו', וכמובן שבראש בית הספר נושא הדיקאן, בהיותו המנהל הישיר של הסגל הבכיר והמנהל העקיף של כל הסגל האקדמי והמינהלי, תפקיד משמעותי, ראשית בניהולם הישיר של הצוות הבכיר ומתן הגיבוי והתמיכה המקצועיים והאישיים כלפיהם, והן באופן מקצועי על כל מערך המנהלים הישירים בבית הספר.
לסיכום, שביעות רצון עובדים היא משתנה מורכב אותו יש למדוד ולבחון באופן שוטף. אני רואה באחריותי הניהולית כמנהל לבצע זאת באופן פורמאלי, אך בעיקר לא-פורמאלי כחלק משגרת העבודה בארגון. בכוונתי להקדיש לתהליך פיתוח ארגוני זה משאבים ומיקוד תוך התייחסות ספציפית לצרכים ולמקורות שביעות הרצון (והעדרם) של קבוצות העובדים השונות בבית הספר, ותוך דגש מיוחד על תפקידו ומעורבותו של המנהל הישיר על כפיפיו, עובדים וסטודנטים כאחד.
אני סבור כמובן שמגוון הנושאים בהם דנתי במסמך הנוכחי מהווים חלק חשוב בשיפור שביעות הרצון בבית הספר.
הדבר נכון כמובן גם לשביעות רצון הסטודנטים, שעקרונות המודלים שאני מתכוון להפעיל זהים כלפיהם, גם אם המשתנים והמאפיינים האופרטיביים לגביהם שונים לחלוטין מאלו של הסגל, מטבע הדברים, אך על כך קצרה היריעה לתאר במסמך הנוכחי, ואותו אתאר במסגרת שונה, בה אפרט את תפיסתי על מודל "HUB-הלמידה" שהופעל בבית הספר למנהל עסקים בשנה האחרונה, ותרומתו לשביעות רצון סטודנטים בטווח הארוך.
המשך לנספח 2 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי של התלקיט האקדמי
אורן קפלן – קובץ נספחים לתלקיט האקדמי – Academic Portfolio
בחזרה לעמוד הראשי של התלקיט האקדמי
רשימת הנספחים של התלקיט האקדמי:
נספח 1: שביעות רצון הסגל
נספח 2: אחריות תאגידית הלכה למעשה: פיתוח מודל חברתי-יישומי לביה"ס למנהל עסקים
נספח 3: בין-לאומיות ורוח רב-תרבותית
נספח 4: Learning from Experience and the Experience of Learning in an Academic Setting
נספח 5: פעילות שונות בתחום המחקר בפסיכולוגיה חיובית
נספח 6 : כריכת ותוכן העניינים של הספר "חוקרים מדברים" בהוצאת גלובס
נספח 7: גיליון כתב העת של הסתדרות הפסיכולוגים בישראל שהוקדש לפסיכולוגיה עסקית
נספח 8: כנסים וימי עיון מובילים בתוכנית לפסיכולוגיה עסקית וניהולית
נספח 9: יום עיון של המחלקה לשיווק עם ערוץ 2 – "עולם השיווק רץ למיליון"
נספח 10: הסמכות מקצועיות ורישיונות בפסיכולוגיה, פסיכולוגיה קלינית, היפנוזה ו-EMDR
נספח 11: מסמך קורות חיים מפורט – פרופ' אורן קפלן
במטלה הראשונה של הקורס עסקנו בכניסתה של הפסיכולוגיה לעולם העסקים. למרות שהפסיכולוגיה מתמקדת בפרט, הרי שרוב עיסוקה שייך למרחב הבינאישי ולמערכות יחסים. אם את תחילתה של הפסיכולוגיה הטיפולית עם כתיבתו של פרויד אפיינה גישת "דחף" שמתמקדת באופן בו מופעל הפרט מעולמו הפנימי, הרי שבמהרה עבר המיקוד לגישה המדגישה את חשיבות מערכות היחסים בחיי האדם מרגע היוולדו – "יחסי אובייקט". גישה זאת מיוצגת על ידי תיאורטיקנים רבים, אך מה שמאחד את כולם היא ההנחה שמערכות היחסים של הפרט עם דמויות משמעותיות בחייו, ובעיקר הוריו בשלבים מוקדמים של החיים, יוצרות תבניות התייחסות שילוו אותו לאורך חייו הבוגרים.
מטלה שניה בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר ב' תשע"ג | תוכנית ה-MBA ביה"ס למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ' אורן קפלן ולירון חזן-טנדלר | למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן
המונח "טרנספרנס" או "העברה" מתייחס להשלכות שהפרט מייחס לאחרים בסביבתו, למשל על מנהליו ועובדיו, מתוך אותן תבניות החקוקות בנפשו. אם נרצה לבחון את הסיבות הפסיכולוגיות שהביאו את טובי בוגרי תוכנית ה-MBA בארצות הברית, אלו שסיימו את הכשרתם בבתי הספר היוקרתיים ביותר בעולם במנהל עסקים, לבצע החלטות עסקיות רוויות סיכון ויוהרה, תוך חמדנות חומרית הגובלת לעיתים בפלילים, נתפתה לרגע להיצמד לתאוריות הדחף המוקדמות בפסיכולוגיה. קל לטעון שחמדנות חומרית, כמו זו שבאה לביטוי בעסקאות הסאב-פריים המפוקפקות בסגנון מיידוף ומרעיו, נובעת ממקורות פנימיים של הפרט ומהיעדר מוסר. אך כפי שהפסיכולוגיה התפתחה למקום מורכב יותר, כך קשה גם להישאר עם התיאוריות הללו שמותירות את כל האחריות על כתפיו הפרטיות של מנהל כזה או אחר. דבר-מה עמוק יותר עומד בבסיס השיטה, שלמעשה נותרה עד היום בעינה. אין ספק שהמשבר הגלובאלי שהחל ב-2008 ועדיין משפיע באופן נרחב על כלכלות העולם לא נבע מגורמים כלכליים או מדיניים, אלא ממקורות פסיכולוגיים. גישות סוציולוגיות וניהוליות של קיימות ואחריות תאגידית מנסות לתת כיום מענה לכשל החמור שאירע, אך למרבה הצער, עדיין לא ניכר שינוי מהותי בתרבות הניהול הגלובאלית, לא ברמת המיקרו ולא ברמת המאקרו.
במטלה השניה בקורס הנוכחי תתבקשו לקרוא מאמר שכתבתי לאחרונה כפרק לספר באנגלית שייצא לאור בעוד כשנה. המאמר מוגש לכם בעברית ולמעשה אינו סופי עדיין. המאמר מנסה לבחון את מקורות המוטיבציה האנושית, תוך הצפת תהיות לגבי אקסיומות ומיתוסים שמובילים אותנו בהתנהלותנו בעולם. הוא נע מתוך שאלות אקזיסטנציאליסטיות על מהות קיומו של האדם וכמיהתו לאושר ועושר, עד לחזון של קיימות ואחריות תאגידית שנובע מתוך חוויה רוחנית ואנושית של הפרט, אשר משלימה גישה סוציולוגיות וערכית שמובילה כיום תחומים אלו. זוהי אינה כתיבה המאפיינת מאמרים בתחום מנהל עסקים, ובשקיפות אציין שהיא אינה מאפיינת גם את כתיבתי שלי בתחום מנהל עסקים ובכלל. בתוך מתווה הקורס שלנו שמתמקד במערכות יחסים בניהול, המטלה הנוכחית מיועדת להעמיק את התבוננותנו על הגורמים שמשפיעים על הפרט לקבל החלטות ולפעול בסביבה, ולהציב על השולחן בגלוי את השאלה מה מניע אותנו "באמת" והאם לאור מסקנותינו יש סיכוי שגישות של קיימות ואחריות תאגידית יוכלו לעשות שינוי של ממש בתרבות הניהולית והחברתית שאת מחיריה אנו משלמים ועוד צפויים לשלם בריבית קצוצה.
המאמר ארוך יותר מטקסטים אחרים שתתבקשו לקרוא במהלך הקורס הנוכחי, והאתגר שלכם במסגרת המטלה הנוכחית יהיה יותר "אקדמי" מאשר ביתר מטלות הקורס הנוכחי שסוחבות יותר ליישום הפרקטי, כפי שאנו מנסים לעשות בד"כ בדיסציפלינה העמומה שנקראת "מנהל עסקים".
חלק 1: סכמו בכ-400-600 מילה את המאמר. כמו במטלה הקודמת, הקפידו על כתיבה בסגנונכם האישי והראו את יכולותיכם האנליטיות בהפרדת עיקר מטפל.
חלק 2: בחלק זה תתבקשו להפעיל יכולת קריאה אינטרוספקטיבית. בחרו שלושה קטעים במאמר באורך של חצי עמוד עד עמוד כל אחד, שאליהם התחברתם במיוחד או שקריאתם עוררה בכם משהו משמעותי מכל סוג שהוא. נסו להבין מה גרם לכם להתחבר לכל אחד מהקטעים הללו יחסית לאחרים, וכתבו על כך בהיקף של כ-200 מילה לכל מקטע. אמנם אינטרוספקציה היא תצפית פנימה, וככזו היא אינטואיטיבית ואינה חייבת להישען על לוגיקה צרופה, אך דווקא זו הזדמנות לשכלל אותה ככלי ניהולי שימושי. הרי איזה כלי עבודה טוב יותר יש למנהל מאשר הוא עצמו ומחשבותיו? לפיכך, מעבר למקום המקצועי או האישי שממנו הנכם מגיבים, הנכם מתבקשים לעטוף את עמדתכם האינטרוספקטיבית בדוגמה רלוונטית מהסביבה שמחזקת את בחירתכם. זה יכול להיות למשל אירוע או מקרה, בין אם כזה שפורסם בעיתונות או בין אם כזה שאירע בסביבתכם הקרובה, לחליפין או בנוסף, זה יכול להיות מאמר / כתבה / ספר שקראתם בהקשר אקדמי, מקצועי או אישי. רצוי להוסיף קישור אינטרנט במידה ומדובר בהקשר שיש לו מקור חיצוני. אין חובה לקשר את הדברים לניהול, אך כמובן שאם יש לכם דוגמאות רלוונטיות הקשורות למנהל עסקים, השתמשו בהן. הנכם מתבקשים לפרט דוגמה חיצונית אחת לכל אחד משלושת הקטעים שבחרתם.
חלק 3: בחלק זה תתבקשו להפעיל את יכולת הקריאה הביקורתית שלכם. בחרו שלושה קטעים במאמר באורך של חצי עמוד עד עמוד כל אחד, שאליהם פחות התחברתם או שקריאתם עוררה בכם התנגדות או רתיעה. נסו להסביר את התנגדותכם וכתבו גם על כך באותו אופן והיקף כמו בחלק 2, כולל הדוגמאות לכל אחד משלושת הקטעים שבחרתם.
חלק 4: דברי סיכום למטלה הנוכחית – עדי חצי עמוד. התוכן בהתאם לשיקול דעתכם.
מאחר והמאמר לקריאה צפוי להתפרסם בספר, אינני יכול לחשוף אותו בפומבי באינטרנט ולפיכך הוא ממתין לכם בפורטל הלימודי של הקורס בפורמט קריאה של PDF תחת כותרת המטלה השניה.
תאריך ההגשה: יום שלישי 9 באפריל (יום אחרי תאריך ההגשה המקורי)
חג פסח כשר ושמח
אורן
במוסף הארץ התפרסמה בסוף השבוע הנוכחי כתבה מרתקת על פרופ' יעבץ
בסוף השבוע הזה ראיתי גם שלטי פרסום חוצות ברחבי תל אביב המפרסמים את היום הפתוח באוניברסיטה העברית. בזה הושלמה בוודאי משימתו של פרופ' יעבץ. אם בארזים נפלה שלהבת שהאוניברסיטה העברית מפרסמת "בשפלה" פרסומות, שאיפתו לבסס אוניברסיטה בתל אביב הוכתרה בהצלחה. ובכל זאת, לצורך הצניעות, מעניין לקרוא על הקשיים בתחילת הדרך. אני זוכר עוד כילד בן שבע את הבנין האדום של ביה"ס למשפטים באוניברסיטת תל אביב בהיותה עדיין שלוחה של האוניברסיטה העברית.
כמה פנינים מתוך הכתבה:
"חבריו של יעבץ מספרים על חתול שמסתובב באוניברסיטה כבר שנים. כשנשאל מה מעשיו שם, השיב: “יעבץ הבטיח לי תקן”. במאמר ב”אלפיים” כתב יעבץ בהקשר זה: “אף פעם לא האמנתי שחייבים ‘להוציא לאדם את הנשמה’ לפני שמעניקים לו דרגה אקדמית. העלייה בדרגה מואצת במקצת מגבירה חדוות היצירה אצל אנשים צעירים. הם שמחים בחלקם, אוהבים את מקום עבודתם ומסבירים פנים לזולת. אוי לו לסטודנט הנופל לידיו של פרופסור מר־נפש”.
כשיעבץ הבין שלא יקבל משרה קבועה בירושלים, החליט להתמסר להקמת האוניברסיטה בתל אביב. המאבק בין האוניברסיטאות נמשך עוד שנים רבות לאחר מכן. כפי שמספר פרופ’ כץ בהומור יעבצי־אופייני: “יעבץ רצה לגנוב אנשים מירושלים. הוא אמר שהוא מוכן לעשות שלום עם הפלסטינים – בתנאי שיקבלו חזרה את הר־הצופים”.
מטלה ראשונה בקורס סוגיות נבחרות בניהול – סמסטר ב תשע"ג
פרופ' אורן קפלן
המסמך הנוכחי כולל:
1. הקדמה כללית לקורס הנוכחי
2. הנחיות למטלה הראשונה
הקדמה כללית לקורס הנוכחי
סטודנטים יקרים,
בסמסטר הנוכחי נרשמתם לקורס שיועבר בהנחייתי ובהנחייתה של לירון חזן-טנדלר: "סוגיות נבחרות בניהול". בפתח דברי ברצוני לכתוב מעט ולהסביר לכם על אופיו של הקורס, השונה למדי מהקורסים הפרונטליים המסורתיים בהם למדתם עד כה. קורס זה מועבר זו השנה ה-15 בקמפוס והוא הקורס הראשון שהועבר במסגרת של "למידה מרחוק" במסלול האקדמי המכללה למינהל. מדובר בגישת הוראה שאינה מצריכה הגעה לקמפוס אלא מאפשרת לסטודנט ללמוד מביתו, ממקום עבודתו או מכל מקום אחר ללא תלות במרכז ההוראה ובמרצה כפי שמקובל בקורסים רגילים.
מטלה ראשונה בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר ב' תשע"ג | תוכנית ה-MBA, ביה"ס למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ' אורן קפלן ולירון חזן-טנדלר | למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן
ישנן גישות שונות ללמידה מרחוק. אחד המשתנים החשובים ביותר היא השאלה האם הקורס מועבר ב"זמן אמת" – On Line, מה שמכונה "קורס סינכרוני", או שמדובר בקורס "א-סינכרוני" בו הסטודנט קובע את המועד שבו מתאים לו ללמוד. הקורס הנוכחי שייך לסוג השני, כלומר, אין מדובר בהוראה מרחוק בפגישה שבועית אל מול מחשב, אלא בגישה הדומה יותר ל"קורס בהתכתבות" בו הסטודנטים מתבקשים לקרוא חומר מסוים ולעבד אותו דרך מטלות מונחות. לקורס ישנו לוח מודעות אלקטרוני על גבי האינטרנט, אולם אתר זה מהווה מוקד מידע בלבד שאינו אינטראקטיבי.
אישית, אני מעדיף בד"כ הוראה בעלת נוכחות בין-אישית בכיתה אל מול הסטודנטים מאשר הוראה מרחוק ע"י מחשב. לפיכך אם מחליטים לעבור ללמידה מרחוק אני מעדיף שהיא לא תהייה תלויה במרצה ובזמן מסוים, אלא תאפשר גמישות מקסימאלית בתכנון הזמן של הסטודנטים, וכמובן גם שלי. לפיכך הקורס הנוכחי מועבר בגישה א-סינכרונית.
אופי הקורס מחייב משמעת עצמית ויכולת של הסטודנטים לעבוד לבד. זהו סוג שונה של למידה והיא מתאימה לסטודנטים המצויים בשלבים מתקדמים של לימודיהם, או לסטודנטים המרגישים בשלים מספיק לתהליך למידה עצמית. מניסיוני בשנים האחרונות בו מועבר הקורס אוכל לחלוק עימכם את רשמי הסטודנטים המסווגים באופן כללי לשני סוגים. ישנם סטודנטים הסבורים שזו שיטת לימוד נפלאה והיו כמהים לקורסים נוספים בשיטה זו. לעומתם יש סטודנטים שסובלים ולא מצליחים להבין לשם מה קורס כזה קיים בכלל. מעניין לגלות שמעט סטודנטים נותרים בעמדת ביניים. כנראה שמדובר בשיטה שמעוררת אהדה או התנגדות.
לאן תשתייכו כל אחת ואחד מכם? את זאת תוכלו לגלות בוודאי במהלך הסמסטר הקרוב.
הקורס כולל 4 מטלות ועבודת סיום ומשקל כל אחת מהן 20% מציון הקורס. היתרון של קורס מהסוג הזה הוא היכולת לשבור את מוסכמות המבנה החד-שבועי של שיעור-כיתה, ולפיכך כל מטלה כוללת קריאה של חומר רלוונטי ויישומו, ובעקבותיהם תוגש גם עבודה קצרה. גם אם תחששו לעיתים שהיקף השקעת הזמן שנדרשת בקורס הנוכחי מהסטודנטים גבוהה מהרגיל, תוכלו להרגיע את עצמכם בידיעה שמדובר בהיקף השקעת זמן התואמת פחות או יותר להיקף השעות של קורס בהיקף הנוכחי, בהתחשב כמובן בעובדה שאין צורך להגיע פיזית לשיעורים בקמפוס. מכאן שגם אם מטלות הקריאה והיישום בקורס הנוכחי רחבות יחסית, הרי שהן מחליפות גם את זמן הנוכחות בכיתה (ואילו זמן הפקקים בדרך אל הקמפוס – "עלינו"). פרטים מלאים תוכלו לקרוא בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס ודרך פוסטים שאכתוב בבלוג האקדמי שלי, שיהיו זמינים עבורכם דרך הפורטל הלימודי תחת שם הקורס.
צוות ההוראה בקורס כולל אותי ואת לירון חזן-טנדלר. שנינו נהיה זמינים עבורכם דרך הדואר האלקטרוני לשאלות, הנחייה וייעוץ. ההוראה והלמידה בקורס היא שלכם באופן בלעדי. הגשה המטלות והחזרתן תעשה דרך הפורטל הלימודי בלבד, כל הלמידה וההגשה של המטלות היא אינדיבידואלית ולא ניתן לעבוד בצוותים. במידה ונתקלתם בקשיים בהפעלת הפורטל הלימודי תוכלו להתייעץ עם לירון או איתי, וכן תוכלו לפנות למחלקת התמיכה של המחשוב.
להזכירכם, בקורס לא מתקיימות פגישות פרונטליות והקורס מתחילתו ועד סופו יתקיים בלמידה מרחוק. אני מקווה שנעבור ביחד סמסטר מעניין ופורה.
הקדמה לנושא הסמסטר בקורס:
" יחסינו לאן? " – מערכות יחסים בעולם העסקי-ניהולי
מערכות יחסים הן הבסיס לקיום האנושי. אנו תלויים בקיום מערכות יחסים ובלעדיהן לא נשרוד הן מבחינה פיזית והן מבחינה נפשית. התינוק האנושי שנולד הוא התלותי ביותר מכל החיות בטבע וטווח הזמן שלוקח לו לרכוש עצמאות ארוך מאוד. יתכן שזו הסיבה שמערכות יחסים נחקקות בעוצמה כה חזקה בנפש האדם, שכן ילדותו מוקדשת לאימונים במערכות יחסים מכל הסוגים.
עולם העסקים והניהול היה בעבר הרבה יותר פונקציונאלי מאשר פסיכולוגי. המנהל המצליח היה "המהנדס" אשר מצליח להפיק מהמכונה את המקסימום. כיום אין למנכ"לים צורך בידע רב בהנדסה, לכל היותר במינוי סמנכ"ל תפעול מוכשר, אך המנכ"ל עצמו נדרש דווקא למיומנויות רבות של ניהול מערכות יחסים, עם עובדיו, לקוחותיו, הרגולטור, וגורמים נוספים בסביבה העסקית והניהולית.
בקורס הנוכחי נעסוק במערכת יחסים, הקשר שלהם למינהל עסקים, ואולי באופן אישי יותר, איזה סוג של מערכות יחסים כל אחד מאיתנו מפעיל בסביבה העסקית, שמן הסתם אינה מנותקת גם מהסביבה האישית. לא נחמוק כמובן גם משאלת מערכת היחסים בינינו עצמנו, כאן בתוך הקורס, ובשייכותנו הארגונית הנוכחית לבית הספר למנהל עסקים, כמקרה פרטי של מערכות יחסים בארגון.
כפי שציינתי קודם לכן, בקורס הנוכחי מחליפות מטלות קריאה ויישום את ההרצאות והמשימות המסורתיות. נצלול לפיכך לתוך תוכן המטלה הראשונה והנחיותיה.
החלק התיאורטי
המאמר הראשון שתתבקשו לקרוא בקורס הנוכחי נקרא: "פסיכולוגיה עסקית וניהולית: שפה חדשה בניהול" והוא פורסם על ידי לפני כשנתיים בגליון של "פסיכואקטואליה" שהוא כתב העת של הסתדרות הפסיכולוגים בישראל. גליון זה הוקדש לנושא "פסיכולוגיה עסקית" ונכתב בחסות תוכנית ה-MBA המתמחה בפסיכולוגיה עסקית וניהולית בבית ספרנו אותה הקמתי לפני כ-10 שנים. המאמר יוכל לספק לכם רקע והצצה ראשוניים לתחום ויהווה בסיס להמשך הקריאה והיישום בסמסטר.
הקישור כאן: http://www.psychology.org.il/article/209
קראו את המאמר ותמצתו אותו בעמוד עד שניים לכל היותר (600-800 מילה). שימו לב: יש להקפיד ולסכם את החומר במילים שלכם ולא להעתיק את חומר הקריאה (העתקת קטעים מתוך הטקסט הכתוב עלולה להביא להורדת ניקוד). על הסיכום להיות מקיף אך עליו להפריד בין עיקר לטפל. הסיכום אמור לתת לקורא את מהות הדברים בצורה מעניינת ועניינית, ועליה תתבסס העבודה היישומית שבהמשך. לעיתים סטודנטים מופתעים מכך שהם נדרשים לסכם את החומר התיאורטי כחלק מהמטלה. ניסיוננו מראה שחלק זה של המטלה קריטי להטמעת החומר וליישום נכון של נושאי הלימוד, לפחות בפורמט של קורס בלמידה מרחוק ללא הרצאות פרונטליות. נראה שקריאה של חומר ללא צורך לעיבוד, פחות אפקטיבית ללמידה.
החלק היישומי:
מאחר והמאמר הראשון הוא מאמר רקע, גם החלק היישומי הפעם יעסוק ברקע כללי. הנכם מתבקשים להביא שלוש דוגמאות מתוך נסיונכם האישי אשר מתחברות לרעיונות שעולים במאמר שקראתם. דוגמאות אלו יכולות לנבוע מתוך הארגונים בהם עבדתם, חוויותיכם כצרכנים, כעובדים, כמנהלים, מתוך כתבות עיתונות שקראתם, או מכל מקור אחר שנראה לכם מתאים. בכל מקרה, מקור אחד לפחות צריך להיות מבוסס על מידע המצוי באינטרנט ואליו הנכם מתבקשים להוסיף קישור.
תארו בפסקה עד שתיים כל אחד משלושת המקרים, ונסו להסביר ולדון על כל אחד במונחים או ברוח הנושאים שעולים במאמר. אין צורך ליצור קשר בין השלושה, הם יכולים להיות בלתי תלויים, אך אם יש קשר ביניהם, אתם יכולים כמובן לכתוב את תשובתכם באופן אינטגרטיבי על שלושתם. הנכם יכולים כמובן גם להביע את עמדותיכם האישיות ולקשר את הכתיבה להיבטים אחרים שלא הוזכרו במאמר או לא קשורים באופן ישיר לתכניו. היקף הטקסט בחלק זה של המטלה עד שני עמודים (600-800 מילה).
כמה מילים לגבי אורך המטלות בקורס הנוכחי: בעולם תזזיתי של מידע עודף ומציף חשוב לדעת להפריד עיקר מטפל ולהעביר רעיונות באופן קצר וממוקד. מה שאינכם יכולים להעביר בשניים עד שלושה עמודים לא תמיד ישתפר אם תנסו להסביר אותו ב-20 עמודים. זו אמנם אינה המטרה המרכזית של הקורס הנוכחי, אך כמטרה משנית בהחלט אפשר להגדיר כאן גם את רכישת המיומנות להעביר מסרים ניהוליים ועסקיים באופן מיטבי, תמציתי, מעניין ומשכנע.
נדגיש שהמטלות בקורס הזה מוגשות באופן אינדיבידואלי בלבד ולא בצוותים. בשל אופי הקורס אנו מתייחסים בחומרה יתרה להעתקות ודמיון בין עבודות, לכן מומלץ, בניגוד לרוב הקורס האחרים בהם למדתם, לא לעבוד בצוות אפילו לצורך חשיבה משותפת אלא להתמודד באופי אישי לחלוטין עם המטלות.
מועד ההגשה של המטלה הראשונה: יום שני 18 במרץ 2013.
הגשת המטלות באמצעות הפורטל הלימודי של המודל, המטלות יבדקו ויוחזרו לסטודנטים לאותה תיבת הגשה של המטלה.
אנחנו מאחלים לכולכם סמסטר מוצלח ומעניין, " יחסינו לאן? " – בואו נבדוק את זה לאורך הסמסטר.
מאיתנו,
אורן ולירון
"כל יכול" – "call יכול" הוא ארגון השייך למה שמכונה "המגזר הרביעי" – ארגון המבוסס על יזמות חברתית-עסקית, ואחד המובילים בהם בארץ. הארגון מפעיל מוקדים טלפוניים וייחודו בהעסקת אנשים עם מוגבלויות.
המודל יפה במיוחד, כיוון שמי שמכיר את עולם ה call centers יודע שהבעיה הגדולה ביותר של המוקד הטלפוני הוא השחיקה של העובדים ונטישתם. נותני השירות נחשפים פעמים רבות לקהל עויין – שכן קשה להיות לקוח נחמד כשהטלפון שלך נותק או כשגילית שהינך משלם פי שתיים ממה שצריך לחשבון הסלולארי שלך, ומי שסופג את העוינות הצרכנית הזו הם בדרך כלל נציגי המוקד הטלפוני, שבנוסף לכל, מתייחסים ברובם לעבודתם זו כזמנית בין שחרור מהצבא לטיול בחו"ל או בעת הלימודים באקדמיה.
עובדי כל יכול סובלים אולי ממוגבלויות, אבל עצם העובדה שיש להם מקום תעסוקה מסודר ומסגרת חברתית של עמיתים, הופכת אותם לקבוצת המוקדנים המרוצים ביותר מקרב עובדי המוקדים הטלפוניים. להישארותם לאורך זמן בעבודה יתרונות רבים, בשירות טוב יותר, במחויבות ללקוח ולעבודה, בהפחתת צורך בהדרכות, וכדומה. לפיכך במקרה הנוכחי לא רק שמבלותיהם של העובדים לא מפריעים להם במשמרותיהם במוקד, אלא שתפוקתם אמורה להיות אף טובה משל מוקד טלפוני רגיל.
עם זאת, עסקים חברתיים נזקקים גם לתמיכה הממשלתית, ואין ספק שכזו צריכה להינתן, ובנדיבות, שכן העלות האלטרנטיבית שיש למדינה באי העסקתם של אנשים עם מוגבלויות יקרה בהרבה, הן מבחינה כספית, הן מבחינה חברתית, ולכל אחד ואחד מהעובדים בארגון החשוב הזה ברמה האישית.
אז מה צריך לקרות ש"כל יכול" ימשיך לפעול? פנו למי שאתם מכירים במשרדי הממשלה, בעמותות, ונסו להשפיע. להלן קישור לכתבה על סגירתו הצפויה של הארגון. השתמשו ב call שלכם לשנות את המצב.
אורן
