שביעות רצון הסגל – אורן קפלן – תלקיט אקדמי: נספח 1

שביעות רצון הסגל
אורן קפלן – תלקיט אקדמי: נספח 1

המשך לנספח 2 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי של התלקיט האקדמי

אחד מתחומי ההתמחות המרכזיים שלי הינו במדידת וטיפוח שביעות רצון עובדים, והשפעתם של אושר סובייקטיבי, רווחה (Wellbeing) וחוסן של פרטים וארגונים על ביצועים ושביעות רצון. מודל ה”פסיכולוגיה העסקית והניהולית” שפיתחתי (שעל פיו גם הקמתי את תוכנית המוסמך המתמחה בפסיכולוגיה עסקית וניהולית) זימן לי מפגשים עם הנהלות שביקשו ייעוץ במצבים מורכבים שאין להם “מוצר מדף” זמין להפעלה. אתן שלוש דוגמאות מתוך פרויקטים משמעותיים שליוויתי בתחום זה והיוו בסיס להתמחותי, מהמגזר הראשון (הציבורי), השלישי (עמותות) והשני (העסקי), בהתאמה, ואציין לאחר מכן כיצד אני רואה את יישום הפרקטיקה בבית ספרנו:

הדוגמה הראשונה מתייחסת לייעוץ ממוקד שערכתי בחברה ממשלתית גדולה שפעלה קודם לכן כחלק ממשרד ממשלתי. המעבר המורכב בין המבנים הארגוניים הללו שינה מקצה לקצה את תרבות הניהול בארגון. במסגרת זו התבקשתי לפתח ולהעביר סדנת “ניתוח תפקיד” למנהלי משאבי אנוש בחברה לצורך הסבתם לייעודם החדש, מבלי צורך לפטר מנהלים שלא גויסו או הוכשרו מראש לתפקידם זה. בהתחשב בכך שמדובר במעסיק גדול במשק, לתהליך היו השלכות ארגוניות ואולי אף לאומיות. מבחינה זו שיטת הניהול שלנו במכללה דומה, אנו גוף ציבורי שמסורתית מגן על עובדיו בחוזי העסקה קיבוציים, היחידים מסוגם בכל המכללות הלא מתוקצבות בישראל. אני רואה באיזון בין משימותיו של הארגון לבין שימור ופיתוח בר קיימא של סגל המכללה בסיס חשוב לכוחו של הארגון ולתחושת השייכות והמחוייבות של הסגל.

אש”ל – האגודה לתכנון ולפיתוח שירותים למען הזקן בישראל מיסודה של הג’וינט – זהו אחד הארגונים המשמעותיים בישראל בנושא הטיפול בקשישים בישראל, משפיע על מאות עמותות ומרכזים בכל רחבי הארץ. חוק הסיעוד שתוקן הביא לכניסתם לשוק של גורמים פרטיים רבים שהחלו להתחרות על תקציבי הענק לטיפול בקשישים בצורה אגרסיבית ולא תמיד אתית. הדבר סיכן את קיימותן של חלק מהעמותות לטיפול בקשיש. נקראתי לפני כ-10 שנים כדי לבנות אסטרטגיה שיווקית ותוכנית הכשרה נרחבת בשיווק למנהלי העמותות כדי שיוכלו להתמודד עם תנאי השוק החדשים. המודל שפיתחתי התבסס על עקרון ה Reaching Out המסורתי של העבודה הסוציאלית, והביא לשיפור משמעותי ביכולתן של העמותות לשרוד ולהתמודד עם תנאי השוק החדשים. על המודל שפיתחתי ניתן לקרוא במאמרי “מי מפחד משיווק בעמותות?!” שפרסמתי באותה תקופה ב”מסר לעניין”, כתב העת של העמותות למען הזקן ומרכזי היום לקשיש בישראל (2003). מנהלי ועובדי העמותות שהשתתפו בהכשרות עברו מתחושת חוסר אונים, שגורלם נקבע על ידי גורמים כוחניים שכספם בכיסם בסביבה החיצונית, לתחושת מסוגלות עצמית ולפיתוח תוכניות עסקיות ושיווקיות לשימור ושגשוג ארגוניהם, ללא ויתור על ערכיהם החברתיים. תחושת יציבות, וודאות, מסוגלות עצמית ויכולת לתרומה ממשית לארגון הם בסיס משמעותי לשביעות רצון עובדים. לא קשה לזהות את הדמיון בין המצב הארגוני האמור למצבנו במכללה כארגון ללא כוונת רווח המתמודד עם שוק תחרותי ומשתנה במהירות.

חברת תקשורת גדולה בישראל – התמחותי במחקר יישומי ובפסיכולוגיה הובילה אותי לייעץ ולנהל פרויקטים מורכבים של סקרי שביעות רצון עובדים בחברות מסחריות. אחד מהפרויקטים הגדולים שליוויתי כיועץ בכיר בחברת KPA התבצע בחברת תקשורת גדולה שעבורה ניהלתי את כל סקרי שביעות רצון העובדים במשך כשנתיים. על המודל שהנחה אותנו ניתן לקרוא במאמר שפרסמנו בנושא בכתב העת “משאבי אנוש” (קפלן וקנת, 2003). אצטט מעט מתוך המאמר, שכן הוא מבטא את עמדתי גם כיום:

פיטר סנג’י מתאר בפתיחת ספרו The Fifth Discipline (“הארגון הלומד”) שבט דרום אפריקאי בו נהוג לברך לשלום אחד את השני בביטוי “אני רואה אותך” או “אני מעריך אותך על מי שאתה”. התשובה המקובלת היא “אני כאן”. סנג’י מסביר את הדיאלוג הזה בכך ש”עד שאינך רואה אותי”, אני לא קיים. עצם ההתבוננות בזולת מביאה אותו לידי קיום. המודל שהצגנו במאמר ובארגונים בהם פעלנו היה שונה מהותית מהגישה ההיררכית “Top-down” שהיתה מקובלת באותה עת בארגונים לפיו הידע נמצא בעיקר אצל ההנהלה בעוד העובדים הם בעיקר משאב שמזרים ידע ותפוקה כלפי מעלה. זו הסיבה שכינינו במאמר את המודל שלנו “Bottom-Up” כיוון שנועד להעצים את כוחם של העובדים ולמנף את הפוטנציאל והמעורבות שלהם, מאחרון העובדים ועד למנכ”ל. הפרויקטים המורכבים שליוויתי ופיתחתי בתחום מדידת שביעות רצון עובדים ולקוחות תרמו לי ידע ונסיון שמהווים השראה לגישתי הניהולית עד היום: ראשית, הידע נמצא אצל העובדים, ואחריותך כמנהל לנטר ולהבין את מה שמתרחש בכל מקום בארגון, אך גם להחזיר פידבק וליצור תהליך שינוי מתמיד כדי לטפל בליקויים ולהעצים את ההצלחות, אחרת ההתלהבות ושיתוף הפעולה יגוועו (בפרויקטים הנ”ל זכינו לשיעורי מענה חוזרים ונשנים של מעל 90% בסקרי שביעות הרצון, בחברות שהעסיקו אלפי עובדים  ובמדידה אינטרנטית אנונימית ללא כל תגמול). אולם הממצא החשוב ביותר, עליו אני חוזר כ”מנטרה” לכל ההנהלות הבכירות שאותן אני פוגש, הוא שמתוך מגוון רב של משתנים שנמדדו, שביעות רצון העובדים הושפעה יותר מכל מסעיף אחד דומיננטי: “המנהל הישיר”. כמו במשפחה ביחסי הורים וילדים, כך גם בארגון, המנהל הישיר מייצג ומהווה בפועל מקור לסמכות והשראה. על פיו מתורגמת תחושת יציבות, הוגנות, וקהילתיות שמשפיעה על תפקודם של עובדים, מידת המעורבות וההשקעה שלהם בצוות ובמשימות, ואולי החשוב מכל בארגונים עסקיים (ושאינם עסקיים), מידת שביעות הרצון של לקוחותיהם. הממצא המדהים ביותר שמצאנו היה קשר סטטיסטי חזק וברור בין שביעות רצון עובדים לשביעות רצון לקוחות (רק שהעובדים תמיד מחמירים יותר עם הארגון, כיוון שיודעים מה באמת נמצא מאחורי הקלעים).

אז מיהם המנהלים הישירים אצלנו בביה”ס למינהל עסקים? לפי גישת “Bottom-Up” ובשל מודל הניהול השטוח והמטריציוני של בית ספרנו – כולנו למעשה מהווים מנהלים ישירים. זה מתחיל מהמתרגל והמרצה שמהווים את המנהלים הישירים של הסטודנטים בקורס ובכיתה הבודדת, ראש המחלקה לגבי סגל המרצים והמרגלים שלו, מנהלת מזכירות סטודנטים עבור עובדי המזכירות וכו’ וכו’, וכמובן שבראש בית הספר נושא הדיקאן, בהיותו המנהל הישיר של הסגל הבכיר והמנהל העקיף של כל הסגל האקדמי והמינהלי, תפקיד משמעותי, ראשית בניהולם הישיר של הצוות הבכיר ומתן הגיבוי והתמיכה המקצועיים והאישיים כלפיהם, והן באופן מקצועי על כל מערך המנהלים הישירים בבית הספר.

לסיכום, שביעות רצון עובדים היא משתנה מורכב אותו יש למדוד ולבחון באופן שוטף. אני רואה באחריותי הניהולית כמנהל לבצע זאת באופן פורמאלי, אך בעיקר לא-פורמאלי כחלק משגרת העבודה בארגון. בכוונתי להקדיש לתהליך פיתוח ארגוני זה משאבים ומיקוד תוך התייחסות ספציפית לצרכים ולמקורות שביעות הרצון (והעדרם) של קבוצות העובדים השונות בבית הספר, ותוך דגש מיוחד על תפקידו ומעורבותו של המנהל הישיר על כפיפיו, עובדים וסטודנטים כאחד.

אני סבור כמובן שמגוון הנושאים בהם דנתי במסמך הנוכחי מהווים חלק חשוב בשיפור שביעות הרצון בבית הספר.

הדבר נכון כמובן גם לשביעות רצון הסטודנטים, שעקרונות המודלים שאני מתכוון להפעיל זהים כלפיהם, גם אם המשתנים והמאפיינים האופרטיביים לגביהם שונים לחלוטין מאלו של הסגל, מטבע הדברים, אך על כך קצרה היריעה לתאר במסמך הנוכחי, ואותו אתאר במסגרת שונה, בה אפרט את תפיסתי על מודל “HUB-הלמידה” שהופעל בבית הספר למנהל עסקים בשנה האחרונה, ותרומתו לשביעות רצון סטודנטים בטווח הארוך.

 המשך לנספח 2 של התלקיט האקדמי | בחזרה לעמוד הראשי של התלקיט האקדמי