ארכיון תגית: David Cooperrider

חקר מוקיר – מ”חקר הטוב” האינדיבידואלי להתנהגות ארגונית – מטלה שניה+שלישית

מה יכולים אסטרונאוטים ללמוד מאנשי הצוללות? חקר מוקיר – מ”חקר הטוב” האינדיבידואלי להתנהגות ארגונית


 

מטלה שניה+שלישית בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר ב’ תשע”ב

תוכנית ה-MBA, בית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל

בהנחיית פרופ’ אורן קפלן, עוזרת הוראה לירון טנדלר-חזן


 

למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

 

הערה: המשימה הנוכחית תהיה מורחבת, ותתפרס לפיכך על שתי מטלות, השניה והשלישית, של הסמסטר. ההגשה תהיה מאוחדת, כך שתאריך ההגשה של המטלה השניה יבוטל, ותגישו את העבודה הכוללת אחרי חופשת הפסח עד תאריך 24 באפריל 2012.

 

חקר מוקיר Appreciative Inquiry: רקע

“לא נוכל לפתור בעיות באמצעות אותה צורת חשיבה שהשתמשנו כשיצרנו אותם”, אמר אלברט אינשטיין. ואכן אי אפשר להכחיש זאת, שאם נפלתם לבור עמוק, גם הבנה יסודית ומבריקה על חלקלקות העשב בפי הבור שבגללו החלקתם לתוכו, לא תקדם אפילו בסנטימטר בודד את דרכם אל מחוץ לבור.

שיטת “פתרון הבעיות” הרציונאלית והמסורתית מספקת פתרון הישרדותי וטקטי למצבים קונקרטיים אך היא לוקה במיקוד יתר מבחינת “לחפש את המטבע מתחת לאור הפנס”, לפעמים הוא שם, אין להכחיש זאת, אך באותה מידה יתכן שלא, ולפיכך זו גישה שאינה מעודדת ומאפשרת פריצת דרך  יצירתית אל השלב הבא, ולפעמים, כפי שתוכלו לקרוא במאמר שאליו אפנה אתכם מייד, יכול אפילו לגרום לנזקים עצומים ועיוורון בפני איומים.

אין ספק שאלברט אינשטיין מייצג את גישת “פריצת הדרך”, ולכן אוסיף עוד מאימרותיו שיהוו השראה להמשך דרכנו במטלה זו:

“There are only two ways to live your life. One is as though nothing is a miracle. The other is as though everything is a miracle.”

מטאפורת הבעיה והשאיפה לפתרונה: ארגון הוא כמו חידת היגיון, יש בעיה, צריך לפצח אותה, אם אתה חכם מספיק תעשה זאת ו”תקבל את הפרס”. למשל, פקעת הפרח חסרת צבע, אין כל רמז מה יצמח ממנה, זו באמת בעיה כי כדי לשווק פרחים צריך להבין לעומק ממה פקעות עשויות ואיזה פרחים צומחים מהן. ללא הבנה זו, לא ניתן לפתור את הבעיה ולהצליח.

מטאפורת המסתורין והשאיפה לצאת למסע: הארגון הוא כמו פקעת של פרח. מבחוץ נראית כמו בצל יבש, המנהל צריך לספק לפקעת תנאים אופטימאליים של קרקע, מים, מזון, תאורה וסביבה ידידותית. מעניין איזה פרח יצמח שם!

“אם יוצאים מגיעים למקומות נפלאים”, אמר ד”ר סוס, ואלברט אינשטיין בגישה אף רומנטית מכך אמר “אני אוהב לטייל, אבל שונא להגיע”. אגב, לאסי דיין בסרטו החדש ד”ר פומרנץ היה ביטוי קצת פחות רומנטי, אבל אולי אופטימי לא פחות לגבי אופי המסע: “החיים הם מחלה עם 100% תמותה”. תודו שלפי גישתו של אסי דיין, זה קצת בזבוז להגיע מהר אל הפתרון.

כיצד זה התחיל?

בשנת 1980 הגיע David Cooperrider , דוקטורנט צעיר בן 24 בהנחייתו של Suresh Srivastva  מהתוכנית להתנהגות ארגונית באוניברסיטת Case Western Reserve, לביצוע דיאגנוזה ארגונית שגרתית בבית חולים גדול בקליבלנד אוהיו, ארה”ב, המכונה “Cleveland Clinic“.

כמו בניתוחים ארגוניים אופייניים מסוג זה חקר דיוויד קופריידר “מה לא בסדר בהיבט האנושי של הארגון”, התהליך החל בעזרה שנתן קופריידר לדוקטורנט אחר שחקר מנהיגות בקרב רופאים בבית החולים. במסגרת המחקר ביקש אותו דוקטורנט מרופאים לספר סיפורי הצלחה וכישלון מתקופת עבודתם. קופריידר התמקד בסיפורי ההצלחה והופתע לגלות במהלך איסוף הנתונים בארגון שיתוף פעולה חיובי ברמה גבוהה, חדשנות, וניהול נאור. התלהבותו, האופיינית אולי לחוקר צעיר ואולי לאישיותו של קופריידר (אולי זו החוזקה שהובילה אותו לגילוי) השפיעה גם על המנחה של קופריידר, שורש סריווסטווה, שהציע לדוקטורנט הצעיר להתמקד בבדיקה של הנושאים שמעוררים התלהבות.

הוא קיבל את הסכמת הנהלת המרכז הרפואי להתמקד באופן בלעדי “במה שפועל הכי טוב”, בניתוח ממוקד-חיים של הגורמים שתורמים לתפקוד המצויין של בית החולים כשהוא במיטבו. כל דבר אחר הושמט ולא קיבל התייחסות בשלב זה (כמובן שבשלבים מאוחרים יותר גם גישת חקר מוקיר בוחנת בעיות ודרכים לפתרונן, אך מגיעה מראש באורינטציה ואווירה שונה).

קופריידר הושפע מכתיבתו הפילוסופית המוקדמת של אלברט שווייצר על הרעיון שמאדיר את כבוד החיים ואת מה שחי ופועל – “ההערצה לחיים” Reverence for Life. סוג חשיבה שכזה עלה במקורות שונים, לדוגמה, כתיבתו האקזיסטנציאליסטית של ויקטור פרנקל ב”אדם מחפש משמעות” והלוגותרפיה, פיתוחיו של הסוציולוג אהרון אנטונוסבקי על “מקור הבריאות” במודל ה”סלוטוגני” – Saluto-Genesis, ועוד.

בית החולים בקליבלנד הפך לאתר הגדול הראשון שבו בוצע באופן מודע וישיר תחקיר המתמקד במשאבים וגורמים המפיחים חיים כחלק מניתוח ארגוני. המונח “Appreciative Inquiry” הופיע לראשונה בהערת שוליים בדוח המשוב שהעביר קופריידר לחבר הנאמנים של הקליניקה. הדוח עורר עניין רב כל כך עד שחבר הנאמנים של בית החולים ביקש להרחיב את הפרויקט גם לקבוצות אחרות בארגון. פעילותו של דיוויד קופריידר התרחבה והתחברה לפיתוחים נוספים, וכיום גישת החקר המוקיר מהווה בסיס פופולארי לפעילות של ייעוץ ופיתוח ארגוני בתחומים רבים ושונים. התחום משויך כיום באופן נרחב יותר למה שמכונה “התנהגות ארגונית חיובית” PBO –  Positive Organizational Behavior המזוהה עם חוקרים כמו לות’נס (Luthans) ורבים אחרים.

כאמור, במקור התכוונתי לתת לכם מטלה תיאורטית בתור משימה שניה בקורס, ולאחר מכן מטלה יישומית על החומר התיאורטי, שתוגש כמטלה שלישית. מאחר והן קשורות זו לזו, וחופשת הפסח הארוכה יחסית מפרידה בין שתיהן, החלטתי בסופו של דבר לאחד ביניהן, כפי שמופיע להלן.

חומרי הקריאה

במטלה הראשונה התמקדנו ביצירת רקע לפסיכולוגיה החיובית והתמקדנו בפרט. במטלה הנוכחית נרים מבט אל-על לרמת הארגון. כמובן שבסופו של דבר, הארגון מורכב מפרטים, ותרומתם הקולקטיבית של הפרטים שבו היא בסיס קריטי לשגשוגו, אך הספרות בתחום הניהול והארגון מכירה מזה זמן רב בקיומם של גורמים הוליסטיים, כגון “תרבות ארגונית”, “אקלים ארגוני”, ועוד, שמשפיעים הן על הפרטים והן על התמונה הרחבה של הארגון.

אנא קראו שלושה פריטים עבור חומר הקריאה במטלה הנוכחית:

ראשית אפנה אתכם למאמר שפרסמתי בחודש שעבר במגזין TheMarker. הגיליון הוקדש למאמרים מתורגמים בתחום הניהול של כותבים בכירים מכתב העת הרווארד ביזנס ריוויו HBR וכותבים ישראלים נוספים. את המאמר הקדשתי לתפיסת החקר המוקיר תוך שימוש בתיאור מקרה של נאס”א, שממנו נגזרה כותרת המאמר “מה יכולים אסטרונאוטים ללמוד מאנשי הצוללות“.

לאחר מכן קראו תקציר של מאמרו של אהרון אנטונוסבקי על המודל הסלוטוגני באתר השירות הפסיכולוגי הייעוצי שפ”י.

לבסוף קראו קטע מתוך המאמר הראשון של דיוויד קופריידר שפורסם בשנת 1987 ופורסם אח”כ בהרחבה עם נושאים נוספים בספר על חקר מוקיר. מי שמעוניין יכול לקרוא כמובן את כל הפרק, אך לצורך המטלה הנוכחית היכנסו לקישור הבא וקראו את הקטע שמתחיל במשפטים הבאים:

Organizational life is problematic. Organizing is best understood as a historically situated sequence of problems, causes, and solutions among people, events, and things. Thus, the ultimate aim and product of action-research is the production of institutions that have a high capacity to perceive, formulate, and solve an endless stream of problem

ועד למשפט:

Thus, in adopting one mode over another the researcher directly influences what he or she will finally discover and accomplish.

סכמו בכשני עמודים את שלושת חומר הקריאה (400-600 מילים). ניתן לסכם אותם זה אחר זה, או במשולב, בהתאם להעדפתכם.

משימת היישום

הגישה הנרטיבית במחקר ובפרקטיקה מניחה שמתוך סיפורים ניתן לזהות מוטיבים מרכזיים וחשובים שמהם ניתן ללמוד. כך היא גם גישת החקר המוקיר. במידה ותשאלו אנשים “במה אתם טובים”, או “מה החוזקות שלכם”, או “במה הארגון שלכם מצטיין” תקבלו בוודאי תשובות קוהרנטיות אבל ספק אם באמת תלמדו משהו חדש שלא ידעתם קודם לכן. החקר המוקיר מתחיל “מלמטה למעלה” – “ספר לי סיפור” מבלי לחשוב ולתכנן, ואח”כ ננסה להבין על מה בעצם סיפרת ומה ניתן ללמוד מכך.

גישתו של פרופ’ אבי קלוגר מהאוניברסיטה העברית לחקר המוקיר, אותה כינה “קדום” – Feedforward, פועלת בדיוק כך. נעזר בה כאן במטלה הנוכחית.

לצורך המטלה הנוכחית בחרו ארגון אותו תרצו לחקור. רצוי לבחור ארגון שהנכם מכירים מספיק טוב, בין אם הנכם עובדים בו, בין אם מדובר בארגון מוכר מהעיתונות, או בכל הקשר אחר. אין חובה לבחור דוקא ארגון עסקי. אפשר לבחור ארגון ציבורי, או אפילו ארגון במובן הרחב והמערכתי של המילה כמו עיר או יישוב מסוים, מדינה, מוסד ציבורי (בתי המשפט, מערכת החינוך…) וכל התאגדות אחרת שמעניינת אתכם לחקירה, ובמיוחד אם אתם סבורים שיש בה בעיות שרצוי לפתור. כאמור, עליכם להכיר אותה מספיק טוב או להכיר מישהו אחר שאותו תראיינו ומכיר אותה מספיק טוב, כדי לספר עליה סיפורים “מהחיים” הארגוניים.

הקדישו כחצי עמוד כדי לתאר את הארגון או המערכת שבחרתם, והוסיפו חצי עמוד נוסף לתיאור הבעיות המרכזיות עימה מתמודדת המערכת, גדולות או קטנות, שעלולות לסכן את קיימותה ברת הקיימא (sustainability), חוסמות את צמיחתה, מונעות את שימורה ומיצוי הפוטנציאל שלה, וכו’. אנו מתחילים, כפי שאתם מבינים בוודאי, בגישת פתרון הבעיות המסורתית.

כעת נסו לנתק את עצמכם מכל ההיסטוריה והבעיות שתיארתם, ועברו לכתיבה של שלושה סיפורים קצרים על הארגון (עד חצי עמוד כל אחד). אגב, הטוב ביותר הוא לראיין מישהו אחר מתוך הארגון שיספר לכם את הסיפורים, ההתבוננות מבחוץ עוזרת לתהליך, אבל אפשר לעשות זאת גם לבד. להלן ההנחיות:

ספרו לי סיפור על אירוע, הוא יכול להיות קטן ומקומי, גדול ומתמשך, או כל סוג של התרחשות שעולה כעת בדעתכם. מדובר כמובן באירוע או סיפור על הארגון שאותו אתם חוקרים. הסיפור צריך להיות כזה שמתאר התרחשות חיובית. הוא אינו חייב להיות בהכרח סיפור של הצלחה, למרות שבהחלט סיפורי הצלחה הם חלק ממאגר הסיפורים האפשריים. הסיפור מתאר את הארגון או המערכת שבחרתם “במיטבה”. זהו סיפור חיובי מהבחינה שהוא מעורר תגובה חיובית אצלכם כשומעים, למשל, מעורר גאווה, או התרגשות, או התפעלות, או כל רגש חיובי אחר. הוא לא חייב להתייחס דווקא לליבת העיסוק של אותו ארגון, הוא יכול לנבוע גם מדברים שקרו בשוליים של הארגון, לאנשים שבו, ללקוחות או בכל הקשר אחר.

שני דברים חשובים שסיפור זה צריך לכלול הוא:

ראשית, שיש בו מרכיב שלארגון יש בו חלק, לפחות במידה חלקית (ואפילו מזערית). כלומר, אם השמש זרחה, זה בהחלט מרשים ומעורר רגש חיובי, אבל זה בפני עצמו אינו תוצר שהארגון קשור אליו. האירוע צריך להתקשר איכשהו למשהו לארגון היה בו חלק פעיל, גם אם קטן או בשוליו.

הדבר השני ואף החשוב יותר, שאין לבחור בסיפורי “איך ניצלתי מצרה גדולה”. כלומר, לא לבחור מצב שבו היתה בעיה משמעותית והארגון או עובדיו התגברו עליה. הדרך לבדוק שאתם עונים על הקריטריון השני הוא השאלה הפשוטה: “האם הייתי רוצה, או שהארגון שלי היה רוצה, שההתרחשות שאני מתאר בסיפור תחזור על עצמה שוב ושוב”. בחרו סיפור שעונה על התשובה “כן!”. כלומר, אם החברה כמעט פשטה את הרגל, וניצלה, וכולם מרגישים נפלא בשל כך, זהו בהחלט סיפור מרשים, אבל אינו מתאים כרגע למה שאנחנו מחפשים. סיפורי החקר המוקיר בהם נתמקד כעת הם כאלה שבהחלט יהיה נעים ונחמד לחזור עליהם או על שכמותם, שוב ושוב.

כתבו את שלושת הסיפורים, ללא נסיון לנתח אותם בשלב זה (למרות שבראשכם אתם כמובן כבר מחפשים ללא ספק פירושים). לכל סיפור תארו בסופו את רגע השיא – “Frame” – תמונה אחת מכל הסיפור שמייצגת אותו יותר מכל. נסו גם לכתוב איזה רגש מתעורר בכם כשאתם מתבוננים בדמיונכם על התמונה הבודדת הזו.

לאחר הסיום קראו את כל מה שכתבתם עד כה בסיפור הנוכחי, ונסחו לעצמכם בכתב את התשובה לשאלה: “מה היה שם – בארגון, באנשים, בצוות, בסביבה, בתנאים, באווירה או בכל הקשר אחר, שאיפשר לסיפור הזה להתרחש כך”. נסו לחשוב אסוציאטיבית ואל תפסלו אלטרנטיבות, בחנו אספקטים שונים שקשורים גם לארגון, גם לסביבה, כל המרבה הרי זה משובח.

חזרו על תהליך זה עבור כל אחד משלושת הסיפורים שהבאתם על הארגון.

כל החלק היישומי עד כה הוא חומר הגלם של החקר המוקיר. הוא אמור היה לכלול כעמוד רקע על הארגון ובעיותיו, ושלושה סיפורים והניתוח שלהם – כעמוד לכל סיפור הכולל גם את הניתוח המוכלל שלו.

לסיום, כתבו עמוד מסקנות והמלצות להנהלת הארגון או המערכת שניתחתם ברוח החקר המוקיר.  הניתוח צריך להדגיש את חוזקות הארגון – מהו ה-DNA של מקורות הכוח והמשאבים של הארגון, ממה תבוא צמיחתו, כמו גם כוחותיו להתמודד עם הבעיות שעימם הוא מתמודד.

תאריך ההגשה: יום שלישי 24 באפריל

שימו לב, התאריך הנ”ל הוא שבוע מאוחר יותר אל מול המועד המקורי, בעקבותיו הזזנו את כל מטלות ההמשך בשבוע לעומת התוכנית המקורית. התאריכים עודכנו בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס.

מתווה כללי למטלה השניה+השלישית

סיכום החומר התיאורטי (כשני עמודים)

תיאור הארגון ובעיותיו (כעמוד)

סיפורים וניתוחם (כשלושה עמודים)

ניתוח וסיכום (כעמוד)

הערה: בכל מטלה בקורס הנוכחי אתם חופשיים כמובן להגיב בסיום להתנסות, איך היא נחוותה לכם, האם וכיצד התקשרה לחיי העבודה או החיים האישים שלכם וכו’, כמובן שאין זו חובה ובכל מקרה, זהו חלק שלא נכלל בדרישות המטלה או בבדיקתה הפורמאלית.