לתלמידי הסמינר בניהול משברים בארגון, ולכל מי שמתעניין בתחום,

להלן סקירה ראשונית שערכה שני בולוק עוזרת ההוראה של הסמינר שלנו ומסטרנטית תזה שחוקרת את הנושא. הסקירה מתבססת על חיפוש באינטרנט, היא אינה מתיימרת להיות מדעית, אלא מביאה תוצאות מובילות של חיפושי גוגל שאמורות לתת לנו קצות חוט ראשונים.

תלמידי הסמינר מתבקשים לקרוא את המסמך הרצ"ב, ולהגיש לפורטל עד ליום שלישי 5 בנובמבר מסמך קצר של עמוד עד שניים לכל היותר עם התייחסות לנקודות הבאות:

1. מהם הנושאים שמעניינים את אותך ביותר מתוך הסקירה הרצ"ב
2. חפש/י דוגמה אחת נוספת שאינה מופיעה להלן, מתוך האינטרנט, מאגרי מידע של הספריה, או אף ידע אישי מנסיבות שונות או היכרות עם אנשים שקשורים לתיאורי מקרה רלוונטיים
3. ציינ/י  אירועים או תיאורי מקרה שהיית רוצה לשמוע ולהעמיק אודותיהם במהלך הסמסטר הקרוב
4. מהו הנושא המרכזי שמעניין אותך לחקירה והעמקה במהלך הסמסטר הנוכחי ולאחר מכן לכתיבת עבודת הסיכום של הקורס – אין מדובר בהתחייבות, אלא בכיווני התעניינות ראשוניים.

להלן הסקירה הראשונית.

ראשית – מתוך ויקיפדיה: "משבר" הוא אירוע חריג, לא מתוכנן, בעל פוטנציאל השפעה שלילי על השם הטוב או מהימנות הארגון, שעלול לסכן את עצם קיומו של הארגון או לפגוע בו פגיעה קשה, או לסכן קו מוצרים/שירותים או יחידות-משנה, לפגוע בביצועים הפיננסיים, לפגוע בבריאותם או במצבם של צרכנים, עובדים, הקהילה מסביב והסביבה בכלל. טיפוסית, מצב כזה יוצא משליטת המנהלים. משבר כולל בתוכו את הגרעינים להצלחה ואת השורשים לכישלון. ניהול משברים הוא הפונקציה המנחה כיצד משתלטים על משבר, מצמצמים נזק ופגיעה בשמו הטוב של הארגון, תוך גריפת יתרונות מהמצב. משבר עלול לנבוע מתקלה חמורה שזכתה לפרסום רב ועוררה כעס בציבור, או מפעילות מתמשכת של הארגון שחשיפתה עוררה זעם בציבור.

מפורטים סוגי משברים, כגון תקלה טכנית, אסון טבע, עימות, חבלה מכוונת בשירות או במוצר, התנהגות לא ראויה, שמועות ועוד…

ניהול משברים מקצועי כולל:

• איתור והערכת חולשות הארגון.
• מניעת התרחשות המשבר.
• מניעה מחולשות להתפרץ למצב ללא שליטה.
• תכנון לקראת ניהול משבר.
• ניהול המשבר.

ניהול משברים נע בשני אפיקים במקביל – תגובה למשבר עצמו ותגובה למדיה. מתחלק למספר שלבים:

1. תשומת לב לסימני אזהרה.
2. הכרה מתי משבר מתפרץ ומגיע לנקודת האל-חזור.
3. השתלטות על האירוע.
4. תקשורת עם האזרחים, העובדים, הלקוחות, צרכנים פוטנציאלים, נפגעים מהמשבר ובני משפחותיהם, חברי מועצת מנהלים, בעלי מניות, אנליסטים, ספקים, מפיצים, זכיינים, חברות ביטוח, ארגוני עובדים, משפחות עובדים, גורמי שלטון וחוק, פקידי ממשל ופוליטיקאים, מנהיגי קהילה, אנשי דת, תושבי הסביבה וארצות חוץ, והמדיה.
5. פתרון, הפקת רווחים והפיכת המשבר להזדמנות.
6. הערכת תפקוד הארגון.
7. חיסון הארגון באמצעות שימור שמו הטוב ואמינותו. טקטיקות מקובלות בייזום או מנגד בהתמודדות מול משברים כוללות יצירת ספין תקשורתי

דוגמאות גלובליות למשברים שנוהלו בדרך כושלת:

• אסון בופאל שבהודו, כשמפעל בת של חברת הכימיקלים האמריקאית יוניון קרבייד פלט גז רעיל לאוויר והביא למותם המיידי של 2,500 ולפציעתם של 50,000 בני-אדם ב-1984
• ממשבר קוקה קולה בבלגיה – בשנת 1999 הושמעו טענות רבות של תלמידים וסטודנטים בבלגיה על תחלואה עקב שתיית משקה הקולה של החברה. ניהולו הכושל (הכחשה גורפת, ללא הסברים וייחס לחולים) הביא לפגיעה מיידית במכירות ובטווח הארוך לפגיעה במוניטין ומעמד המוצר והחברה, תופעה שהתפשטה מבלגיה לשאר מדינות אירופה וגרמה נזקים עצומים לחברה וזמן רב עד לשיקומם.
• משבר שנוהל במתכונת מוצלחת היה משבר תרופות טיילנול של חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון האמריקאית ב-1982, שהביא למותם של שבעה בני-אדם בעקבות החדרת רעל הציאניד לתרופות בקפסולה.
• בעקבות פיגועי 11 בספטמבר, האשמות כי ה-FBI וה-CIA נכשלו בתפקידם באיסוף מידע על טרוריסטים, ולא מנעו את מתקפת הטרור.
• תרמיות ענק של מנהלים בתאגידים אמריקאיים – אנרון (Enron) ווורלדקום (WorldCom), והתרסקות המניות      בבורסה בניו יורק.
• בישראל: משבר תנובה והסיליקון בחלב, משבר רמדיה, המשבר בסלקום ב 95, משבר הגזענות בארומה, המשבר בחברת YES ועוד.

משבר המכשירים התקולים של סלקום

החל מחודש מרץ 1995 החלו להצטבר במשרדי סלקום תלונות רבות על ניתוקים בלתי-מוסברים באזורי הקליטה. באותה תקופה היו לסלקום 85 אלף מנויים, ורבים מהם מצאו את עצמם מנותקים מהרשת. החשד היה שמקור הבעיה הוא בתשתית הסלולרית שהייתה מבוססת על ציוד של חברת "נורטל". לשם איתור התקלה הובאו 70 מהנדסי תקשורת מגרמניה, שפעלו במשך כחצי שנה, כשהם בודקים בכל פעם רכיב אחר של הרשת. בינתיים התקלות החריפו, וסלקום איבדה את המוניטין הטוב לו זכתה בתחילה, והחברה נקלעה למשבר תדמית קשה.

אורן מוסט, סמנכ"ל החברה באותה תקופה, סיפר: "היינו במשבר אדיר כיוון שבמשך כל תקופת המשבר לא ניתן היה לגלות בבקרת איכות את הסיבה לתקלה, וגם מומחים מהעולם לא הצליחו לעזור. נפח התעבורה ברשת סלקום באותם ימים ירד בעשרות אחוזים. משרד התקשורת איים להקפיא את הרישיון של החברה, ובתוך החברה היה אז תסכול עמוק מאוד… אבל בכל התקופה הזו הבנו שאנחנו אחראים בלעדיים לנעשה כלפי הלקוח, כי להם לא חשוב בכלל מי אשם ומי לא אשם" החברה הפסיקה לחייב את הלקוחות בתשלום עבור זמן אוויר למשך 3 חודשים.

ביוני 1995 גילו לבסוף מהנדסי "נורטל" שמקור התקלה הוא בבעיית תוכנה במכשירי הסלולר מסוג "מוטורולה אלפא", שהיו באותו זמן אצל כ-75% מהלקוחות. חברת "מוטורולה" התגייסה לפתרון הבעיה ופותחה גרסת תוכנה חדשה למכשירים. סלקום גייסה 500 סטודנטים שיסייעו למערך פעילות טעינת התוכנה החדשה, והחברה נאלצה לקרוא לכל בעלי המכשירים להגיע פיזית למשרדיה כדי להתקין את התוכנה המתוקנת. בשלב מסוים אף שכרה את היכל הספורט יד אליהו למתן שירות ללקוחות. עם תום המשבר החברה התאוששה, ובסוף 1995 התגאתה ב-195 אלף מנויים. כצעד ענישה נגד חברת מוטורולה, עברה סלקום למכירת טלפונים מתוצרת נוקיה ואריקסון.

משבר התקלות ב- -yes

בחודשים ספטמבר ואוקטובר 2007  התמודדה חברת שידורי הלוויין  yes עם משבר חריף שנבע משיבושים בקליטת שידוריה שנגרמו על ידי גורמים שלא בשליטתה. השיבושים גרמו לתלונות של הלקוחות, שהלכו וגברו עם התמשכות השיבושים. בין השאר, הוגשו כנגד החברה תביעות ייצוגיות על סך עשרות מיליוני שקליםהטיפול של החברה במשבר כלל ניסיון לטפל בגורמים שלהם יוחסו השיבושים, פרסום מודעות הבהרה שבהן ייחסה החברה את השיבושים לפעילות ביטחונית חריגה בתקופה זו, מתן פיצוי ללקוחות בדמות גישה חופשית לסרטי קולנוע שניתנו בתשלום בימים כתיקונם ולאחר מכן פתיחת כל ערוצי החברה לכל הלקוחות ללא תוספת תשלום, לתקופה של שלושה חודשים צעד אחרון זה אינו רק בגדר פיצוי, אלא יש בו תרומה לשימור הלקוחות, מפני שעזיבת החברה ומעבר לספק אחר מביאה לאובדן הפיצוי.

מנכ"ל החברה, רון אילון, התייחס למשבר ואמר:

  אנחנו בעיצומו של צונאמי, ועם צונאמי כזה קשה להתמודד. זה פשוט סיפור הזוי שאנחנו יודעים מתי התחיל, אבל לא יודעים מתי ייגמר. מעולם לא הייתה בישראל חברה מסחרית שהתמודדה עם משבר כזה. משווים את המשבר שלנו לסיליקון בחלב או למשבר השניצלים של טבעול, אבל זה בכלל לא על אותה סקאלה. במקרה שלנו, לא יודעים מתי זה ייגמר. אם היו אומרים לי לפני עשרה ימים שזה יימשך עד עכשיו, הייתי אומר שמדובר בהזיה".

רוני לינדר-גנץ, מנכ"ל yes: אף חברה במשק לא התמודדה עם משבר כזה, באתר הארץ, 9.10.07

כתבות בעיתונות:

"האמת היא הנשק האסטרטגי הטוב ביותר"/  רונית שווה במגאזין "סטטוס" גליון מרץ 2004

לינק: http://www.idc.ac.il/publications/files/215.pdf

ראיון עם רמי הסמן ,מומחה לאסטרטגיה שיווקית, האיש שליוה את תנובה בפרשת הסיליקון בחלב וההתייחסות הגורפת שמתייחסת ללקיחת אחריות על ידי המנכ"ל ויציאה לתקשורת עם האמת. לדבריו, יש לחקור את האמת ולא לטייח להיות אמיתי עם הציבור. יש לעבור מתפיסה ייצורית לתפיסה  שיווקית ולשתף את התקשורת .

מתייחס למשבר רמדיה ולטעות האסטרטית של מנכ"ל החברה כשמנכ"ל החברה ירד למחתרת במקום לצאת מיידית בהודעה לתקשורת ולקחת אחריות בעיקר כשמדובר בילדים שנפגעו.

 

חזקים בתיאוריה/ טלי חרותי-סובר 07/10/2007  מאמר בעיתון "הארץ"

לינק:  http://www.haaretz.co.il/mobile/1.1448174?v=FD63EA76DBFDA2436E5FB85E6326DA66

המאמר סוקר משברים ארגוניים בישראל והדרכים השונות להתמודדות איתם:

להלן קטעים מהמאמר:

מאז פרשת הסיליקון בחלב העמיד של תנובה והזכוכיות של הייניקן, ועד העוף הממוחזר בטיב טעם והשיבושים הקשים בשידורי yes, נדמה שכולם יודעים הכל על ניהול משברים. כולם מלבד המנכ"לים שצריכים לעשות את זה. למה הם נכשלים?

על אף כל הידע והניסיון הנצבר, מנהלים נכשלים פעם אחר פעם (ע"ע רמדיה) ומוליכים חברות לאבדון. למה זה קורה?

"מנכ"לים גדולים ומוצלחים לא תמיד מסוגלים לפנות את הדרך לאדם אחר, במקרה זה מנהל משבר חיצוני ואובייקטיווי, אדם בעל ניסיון שאומר להם דברים שהצוות הקרוב לא יגיד. מנכ"ל עם אגו גדול רגיל לקבל החלטות טובות וחושב שהוא יודע את הפתרון בעצמו, גם כשהוא לא רואה את התמונה כולה. הוא ינסה להציל את הציפורן כשהנמק פושה כבר בכל הגוף, ויהיה משוכנע, הוא וצוותו, שהם עושים את הדבר הנכון.

"יש גם לא מעט מנהלים שלא יהיו מוכנים להודות בטעות, שינסו מתוך החרדה לעתידם האישי לעגל פינות או לתקוף בחזרה וכך יעשו טעות על גבי טעות. מנכ"ל שלא מבין שמשבר זו הזדמנות ליצור שוב ברית עם לקוחותיו – לא יוכל לנהל אותו כמו שצריך".

יש מנכ"לים שדווקא יודעים את העבודה

המודעות לניהול משברים עלתה לישראל בתחילת שנות ה-90. מדובר במתודולוגיה כוללת העוסקת בכל שלבי המשבר במטרה לצמצם נזקים ולהחזיר את הספינה שעלתה על שרטון זמני לנתיבה השגרתי. על פי מחקרים שנעשו בארה"ב ובאירופה, רק 5%-25% מהארגונים מוכנים לשעת משבר בשעה ש-75%-95% ייאלצו להתמודד אתו בשלב כלשהו. על השאלה אם ניתן להתכונן למשבר הדעות חלוקות. "חברות תעופה, למשל, מוכנות מאוד לרגעי משבר", אומר הסמן. "יש להן נוהל ברור וחד-משמעי שקובע מה בדיוק צריך לעשות כשמטוס, חלילה, מתרסק. אבל לרוב החברות בישראל ובעולם אין תוכנית מגירה והן נתפסות לא מוכנות".

על פי תאומים, לא יכולה להיות תוכנית מגירה: "משבר מגיע בבת-אחת, מכיוון בלתי צפוי ולרוב לא ניתן להתכונן אליו. מי שמכין 'ספרים אדומים' ימצא את עצמו ברגע האמת בעיקר עם כריכות".

ניתוח שני משברים שאירעו באחרונה מבהיר שיש מנכ"לים שיודעים את העבודה. גזי קפלן הודה קבל עם ועדה בבעיות המזון באסם, התנצל, אירגן החזרת מוצרים והלקוחות פוצו. משבר שעלול היה להוריד את החברה ביגון שאולה, יצא במהירות יחסית מהשיח הציבורי. באחרונה הודיעה חברת קרלסברג על זכוכיות פוטנציאליות בבירה והוכיחה כי למדה דבר או שניים ממשבר הייניקן. בין היתר דאגה קרלסברג למנוע את אפקט הדומינו כשיידעה באופן מיידי, ביקשה החזרת מוצרים ועשתה את הדבר הנכון כשדאגה לבודד את הבעיה. "ניהול טוב יוצר מצב שבו המשבר כלל לא נחשף בתקשורת", אומר תאומים. "כשלהבה קטנה-אך-פוטנציאלית מכובה הרבה לפני שהבית נשרף".

לדברי תאומים, "נוהל משבר משתנה בין חנות מחשבים קטנה בחדרה לתאגיד. הצעד הראשון של התאגיד חייב להיות הזמנת יועץ חיצוני והעברת המושכות אליו. היועץ יקים צוות שלם שמורכב מאנשי החברה, יועצי התקשורת, הפרסום ויועצים משפטיים, שיעבדו בהרמוניה ויתוו אסטרטגיה. מאוד חשוב שבמצב כזה החברה לא תפעל מתוך תחושה שיהיה בסדר והדברים יירגעו מעצמם".

הסמן מוסיף כי "כשהחברה מבינה שיש בעיה, היא חייבת ליידע את הציבור דרך התקשורת, לקבל אחריות מלאה, להתנצל ולשמור עם הצרכנים על קשר קבוע. היסטריה שנוצרת באינטרנט היא דבר רע במיוחד. בד בבד חשוב לתת ליישות שנקראת החברה 'פנים' של אדם, רצוי מנכ"ל או דובר אחר מתוך החברה שיוביל את המשבר.

"בטיב טעם טעו כשנתנו לפנים חיצוניות לייצג את החברה, ולא ראו את המנכ"ל. זה נותן תחושה של התחמקות. צעד נוסף הוא ליידע את רשויות הבריאות ולשתף עמם פעולה, אך לדאוג שההודעה הראשונה לא תצא מהם. אחת הבעיות בניהול משבר רמדיה היתה העובדה שלא החברה, אלא משרד הבריאות יידע את הצרכנים. לו החברה היתה עושה זאת בעצמה אולי עוד היתה קיימת. במקרה של מוצרים פגומים יש להקים קו חירום זמין מיידי וחינמי לצרכנים. לא יכול להיות שצרכן זועם לא יגיע למוקד כמו שקורה כיום ב-yes, למרות שניתן להרחיב בקלות את רמות השירות. זה רק מגביר את תחושת הזלזול ואת הכעס. יש להתארגן במהירות לתיקון הבעיה או להחזרת המוצר.

"אם מישהו נפגע ומתאשפז", מסכם הסמן, "יש לעטוף אותו ואת משפחתו בצמר גפן, לקבל אחריות טוטלית ולהוכיח לנפגעים שהם לא לבד. זה יעלה כסף ועליך לדעת שהחברה הולכת להפסיד, ולא לחסוך שם. את כל זה יש לעשות בתוך 24 שעות לכל היותר, אחרת אנשים בודדים הופכים לקבוצה זועמת והמשבר יוצא מפרופורציה. חשוב לציין שהכללים האלה נכונים הן לתאגיד והן לחנות המחשבים הקטנה בחדרה. אחריות, שקיפות והליכה לכיוון הצרכן הם שלושת כללי הבסיס שאסור לשכוח".

להתרכז בלקוחות

לא פעם אנו עדים לניסיונות למזער נזקים על ידי הכחשה, הסרת אחריות או תקיפת המקור החושף. פרץ: "התנהלות כוחנית ומתחמקת יכולה רק להזיק. טיב טעם הכריזה מלחמה ומעלה קמפיין ארצי נגד 'כלבוטק' שעולה מאות אלפי דולרים. זה לא נכון, כי עכשיו 'כלבוטק' לא יכולה להרשות לעצמה שלא לשדר את הכתבה. אם, לעומת זאת, היו אומרים ל'כלבוטק': 'אנחנו חושבים שעניין החתולים מבוים, אבל בואו נבדוק את העניין יחד' – זה היה פותח להם דלת אחרת לחלוטין. משבר ישראייר נופח באותה צורה הרבה מעבר לפרופורציות. ל-yes, כדאי לזנוח את ההאשמות ה'ביטחוניות' ולהתרכז בהרגעה מסיווית של הלקוחות. שיפסידו עכשיו כסף ולא בעתיד את המכנסיים".

ספר בנושא: "דרכו של לוחם האסטרטגיה" פרק 13 ע"מ 225 /רמי הסמן

(המחבר הוא ה"מרואיין" בכתבה במגזין סטטוס מ2004)

לינק:http://www.idc.ac.il/publications/files/245.pdf

בעמוד 9  הכותב מתייחס לאסון התאומים בניו יורק ווהתמודדות של ג'וליאני בשעות הראשונות של המשבר. המחבר מונה 10 קוים מנחים של התמודדות המנהיג בשעת משבר. מופיע החל מעמוד 10 מתוך 23

מידע שהוצג בכנס חוסן ארגוני במרכז הבינתחומי הרצליה על ידי פרופ. מולי להד:

התייחסות ל-PTSD בפרט ולPTSD-  בארגון

לינק: http://www.ippa.org.il/uploadimages/activities2012/muli2.pdf

בלוג " הבלוג הפתוח למנהל הפיתוח מאת משה קפלן "לצאת ממשבר"

לינק:  http://blogs.microsoft.co.il/blogs/vprnd/archive/2011/06/30/847900.aspx

הכותב דן בדרכים בהן מנהל בארגון יכול לפעול לפתרון המשבר, בהתאם לשלב בו המשבר מצוי. המאמר מתייחס לחמישה שלבים  ב"חייו של משבר"  על פי פרופ. אברהם כרמלי מאוניברסיטת תל אביב ודן בדרכים לפתור את המשבר בכל אחד מהשלבים:

• עיוורון ארגוני: השלב הראשון – משהו קורה, אבל אנחנו מתעלמים ממנו
• קיפאון: השלב השני – משהו קורה, אנחנו מבינים את זה, אבל יש 1001 סיבות למה אף אחד לא מטפל בזה
• תגובה מוטעית: השלב השלישי – "החלטנו כבר לפעול, אבל הבעיטה יצאה דרדל'ה"
• הגעה למצב משבר: השלב הרביעי – דקה 90, אתה עובר את קו האמצע, עובר אחד, עובר שניים…
• הסגירה: השלב החמישי – האחרון שיוצא שיכבה את האור

ספרות משנת 2013:

לינק: http://www.google.co.il/books?hl=iw&lr=&id=PfgBAQAAQBAJ&oi=fnd&pg=PA110&dq=organizational+crisis&ots=_jG3InaHJR&sig=bwD49cMpjVLRA5NDdLaDA9Fomq0&redir_esc=y#v=onepage&q=organizational%20crisis&f=true

Handbook of Research on Crisis Leadership in Organizations

By Andrew J. DuBrin

Leadership beyond rationality Emotional leadership in times of organizational crisis:

Galit Meisler, Eran Vigoda-Gadot  and Amos Drory

תקציר המבוא בתרגום חפשי:

העולם משתנה במהירות והארגונים נמצאים במרכז השינויים. בכלכלה, בחברה, ובפוליטיקה. מחקרים ארגוניים מסכימים שהשאלה אינה האם יקרו משברים ארגוניים אלא מתי הם יקרו וכיצד הם ישפיעו על חיינו. המאמר נותן לדוגמאות מהעשור האחרון כגון פרשת אנרון, טויוטה, קריסת לימן ברדרז ומריל לינץ', והתפוצצות בועת המשכנתאות בארה"ב. למרות הכל, המידע שיש על משברים ארגוניים עדיין מוגבל ביותר.המחקר בתחום ניהול משברים התמקד בעיקר במניעת המשברים ובתגובה להם. מחקרים קודמים חקרו ניהול של תקשורת בעת משבר ואת הנזק שנגרם למותגים ולמוניטין. עם זאת, מעט מאוד מחקרים חקרו את התרומה של המנהיגות בזמן משבר .

המאמר מפנה למחקר שדן במשברים כהזדמנות עבור המנהלים. החוקרים הציעו מספר פקטורים המשפיעים על נטייתם של המנהלים לתפוס את המשבר כהזדמנות.מחקר נוסף דן באתגרים היחודיים של מנהיגות ציבורית בזמן משבר. מחקר נוסף חקר את הנקודה שבה יו"ר צריך לקום ולפעול כדובר הארגון. לאחרונה, מספר חוקרים הכירו בתגובה הרגשית השלילית שעולה בקרב מנהיגים בעקבות למשבר ארגוני. למרות שמחקרים אלו מקדמים את הבנת המשחק הפנימי בין מנהיגות במשבר והרגש, שאלות אחרות הנוגעות  ליחס זה נותרו פתוחות למשל, אנחנו עדיין לא יודעים האם מנהיגות בעת משבר מוגבלת לחשיבה רציונלית וניהול אסטרטגי בלבד. זאת ועוד אנחנו עדיין צריכים לקבוע איזה תפקיד אם בכלל, יש לרמת האינטיליגנציה הרגשית של המנהיג בזמן משבר.הכותב עושה אינטגרציה בין ספרות על ניהול משברים לבין ספרות על אינטיליגנציה רגשית.אינדיקציה זאת מרחיבה את זוית הראיה שדרכה רואים מנהיגות בעת משבר אל מעבר לחשיבה הרציונלית. במילים אחרות: המאמר אומר לא רק מדובר בחשיבה רציונלית אלא גם באינטיליגנציה רגשית. החוקרים טוענים שעל ידי שימוש ביכולות רגשיות, מנהיגים יכולים לשלוט ולחסום את ההשלכות השליליות של ארועי משבר על רגשות העובדים ועל תומרי עבודה אחרים לטובת הארגון.בנוסף, טוענים שארועי משבר מעוריים תגובות רגשיות מעובדים , תגובות המשפיעות על גישות והתנהגויות בעבודה.

סטודנטים יקרים,

כפי שצוין בכיתה בשיעור האחרון, עבודת הסיכום לסמינר "היבטים אסטרטגיים בניהול משברים", נחלקת לשניים, חלקה הראשון צוותי, חלקה השני להגשה אישית של כל סטודנט.

חלק ראשון: הגשה צוותית

בשלב הראשון, כעת, כל קבוצה שסיכמה את אחד המפגשים, תגיש לתיבת ההגשה את סיכום הפגישה לאחר הגהה נוספת. אנחנו נפתח את תיבות ההגשה לצפייה של כל הכיתה, כל שכל הסיכומים יהיו זמינים לכל הכיתה.

בנוסף לסיכום הגולמי עצמו, יש להוסיף תמצית בהיקף של עד שני עמודים, אשר תכלול תובנות של הצוות על תיאור המקרה, נקודות שהועלו בכיתה על ידי סטודנטים אחרים, וכל תוספת אחרת שתוכל להאיר את המקרה בגוונים והסברים נוספים. ניתן לצרף את המצגת שהוצגה בכיתה, אחרי הגהות ותיקונים.

אנא הגישו חלק זה בהקדם האפשרי לפורטל הלימודי. סוכם בכיתה שהוא יוגש תוך כשבועיים אחרי תום השיעור, דהיינו פחות או יותר עכשיו. לפיכך כל הצוותים אמורים להיות מוכנים כעת להגשה. תיבת ההגשה פתוחה ומוכנה בפורטל. נציג אחד מהצוות יכול להגיש חלק זה עבור שאר חברי הצוות, אל תשכחו לציין שמות ותעודות זהות של כולכם.

חלק שני – בהגשה אישית:

ניהול משברים ארגוניים – תובנות ומסקנות

בחלק זה נבקש מכל סטודנט בקורס להגיש עבודת סיכום באורך של עד חמישה עמודים, אשר תכלול התייחסות וניתוח של מוטיבים דומים ושונים בסיפורי המרצים האורחים, תוך הפניה לספרות רלוונטית. הרעיון המרכזי הינו לאסוף רעיונות ותיאורי מקרה שקשורים למשברים ארגוניים והתמודדות עימם, ולנתחם בכל אופן, מותאם ומעשיר, שתחפצו. ניתן להשתמש בחלק זה גם בסיפורים ואירועים שהתרחשו מחוץ לכתלי הכיתה, מהיכרות אישית, ארגונית או מהעיתונות.

לפני תחילת העבודה נסו לקבץ חומרי גלם מספיקים שעליהם תתבצע העבודה. נסו לדמיין שהנכם עיתונאים או חוקרים אשר מעוניינים לבסס סיפור שאותו תציגו ברבים. ניתן להתמקד בשניים-שלושה שיעורים או תיאורי מקרה שבעינכם קשורים זה לזה. לחליפין ניתן להתמקד בנושא מסויים שעובר כחוט השני בין השיעורים, או בכל אופן ודרך אחרת שתראו לנכון. רק לאחר שייצרתם לעצמכם את חומר הגלם, גשו למשימת הכתיבה.

סגנון הכתיבה של חלק זה נתון לפירוש ובחירה של כל סטודנט. ניתן לנסח אותו ככתבה לעיתון, כפוסט באינטרנט, כהרצאה לקבוצת מנהלים, כמאמר אקדמי, או בכל דרך אחרת שמתאימה לנטיות האישיות שלכם. הכותרת הוגדרה למעלה, מטרתכם להוסיף ידע ותובנות לקורא שלא נכח בקורס, אשר מעוניין ללמוד משהו חדש וחשוב מתוך קריאת המסמך שלכם. כך או כך – על המסמך להיות מעניין, מכובד, ויוצר אינטגרציה בין תיאורי המקרה והאירועים המתוארים בהם, לבין הסברים אקדמיים, מקצועיים, אישיים.

בחינת העבודות על ידי צוות ההוראה מבוססת על יכולת הסטודנטים לקשר בין תיאורים ותעוד מקור כפי שהוצג בכיתה, לבין הסברים, פירושים ואינטגרציה שמגיעים ממקורות חיצוניים. ניתן להשתמש לצורך כך בכל מקור חיצוני. מאחר והקורס הנוכחי יישומי באופיו, אין הכרח להסתמך על מקורות מדעיים ואקדמיים בלבד – השימוש באתרי העיתונות הכלכלית בארץ ובעולם יכול בהחלט להתאים ולעזור. עם זאת בהחלט ניתן ורצוי להשתמש גם במאגרי הספריה, אשר כוללים בין היתר איזכורים לעיתונות גלובאלית, למשל מאגר ProQuest המצוי באופן מקוון באתר הספריה המרכזית של הקמפוס. עליכם להתבסס לפחות על שני מקורות חיצוניים, לאזכר אותם בבירור בטקסט, לסכם ולהבהיר את המסקנות שנובעות מהם.

ההוראות הנ"ל מותאמות לאופיו הסמינריוני של הקורס הנוכחי, הן כלליות מספיק בכדי שכל אחד מכם יוכל לעצב את עבודת הסיום המתאימה לו. יתכן שבשלב ראשון עמימות ופתיחות ההוראות תבלבל אתכם. אל תתנו לדבר להפריע לכם, שהרי גם בעולם הניהול, המשימות, האתגרים, ובוודאי המשברים, אינם מגיעים עם "חוברת הפעלה" שאומרת בדיוק מה לעשות. כפי שראינו לאורך כל הקורס, לאינטואיציה הניהולית יש מקום רב בתהליכי קבלת ההחלטות בזמן משבר.

מדובר לפיכך ביצירה שלכם, המתאימה לקורס מתקדם שמטרתו בין היתר לפתוח צוהר לעולמות חדשים, לחקרנות ולסקרנות, ולפיתוח של יכולת לייצר ולהסביר סיפור עסקי וניהולי באופן שמאפשר לאחר מכן לקבל באמצעותו החלטות ראויות להתמודדות עם מציאות ניהולית מורכבת.

בהצלחה מצוות הקורס – אורן ושני.

מועד ההגשה: 11 במרץ 2014 בפורטל הלימודי

מהלך הקורס

א. בשיעורים הראשונים יקבלו תלמידי הקורס סקירה על עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ויישומם בעבודה ארגונית, אשר בפשטות ניתנים לסיכום בשאלה "מה עובד?". שאלה זו מנוגדת במהותה לתפיסה המקובלת של "משבר" ולנטייה הטבעית לחפש בתוך מקורות המשבר את היסודות אשר יפתרו אותו.

גישת הפסיכולוגיה החיובית שונה במהותה מגישת פתרון הבעיות, ובתחילת הקורס תינתן סקירה קצרה שתהווה לאחר מכן גם תשתית מתודולוגית בה ישתמשו גם הסטודנטים לחקירת נושא הקורס – ניהול משברים. במהלך חלקו הראשון של הקורס גם יוזמנו לכיתה מרצים אורחים ראשונים אשר יציגו תיאורי מקרה של התמודדות עם משברים.

ביבליוגרפיה מומלצת:

Seligman, M.E.P. (2002). Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment. New York: Free Press.

Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: what the worlds’ greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.

ב. אחת משאלות המפתח בקורס תהיה האם ניתן ללמוד משיטות להתמודדות עם משברים אשר מיועדות לפרטים – לדוגמה, התמודדות עם אבל, טראומה, פיטורין, או כל משבר אישי אחר, כדי להתמודד עם משברים ברמה הארגונית. הסיבה לחקירת נושא זה נובעת מכך שהיקף הספרות המדעית והיישומית בתחום הטיפול בפרט ובמשבריו בחיים, גדול לאין שיעור מהיקף הספרות שמתייחסת להתמודדות עם משברים ארגוניים. בנוסף, גם בתפקוד ארגונים יש רכיב אינדיבידואלי-אישי דומיננטי – לדוגמה- אופי מנהיגות הארגון או אופן התמודדות ההנהלה עם המשבר, נחשבים לקריטיים לגבי יכולת הארגון להתמודד עם משבר. והרי מנהיגות והנהלה גם הם בסופו של דבר גולשים לרזולוציות של פרטים – אנשים בשר ודם, ולא רק למבנים ארגוניים, ציוד, אסטרטגיות, ושאר מאפיינים של התנהגות ארגונית.

American Psychiatric Association (2013). Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (Fifth ed.). Arlington, VA: American Psychiatric Publishing.

http://www.natal.org.il/ מומלץ עיון אתר האינטרנט של ארגון נט"ל

ג. מתוך הדיונים בכיתה ומחוץ לכותלי הכיתה, ומתוך השתתפותם הפעילה של הסטודנטים באמצעות מטלות ממוקדות שהם יתבקשו לעשות, יקבע תוכנם של שאר מפגשי הקורס בתום חלק המבוא האמור. לאחר שלב זה יעודכן סילבוס הקורס בהתאם.

מטלה ראשונה בקורס סוגיות נבחרות בניהול – סמסטר ב תשע"ג
פרופ' אורן קפלן

המסמך הנוכחי כולל:
1.      הקדמה כללית לקורס הנוכחי
2.      הנחיות למטלה הראשונה

הקדמה כללית לקורס הנוכחי

סטודנטים יקרים,
בסמסטר הנוכחי נרשמתם לקורס שיועבר בהנחייתי ובהנחייתה של לירון חזן-טנדלר: "סוגיות נבחרות בניהול". בפתח דברי ברצוני לכתוב מעט ולהסביר לכם על אופיו של הקורס, השונה למדי מהקורסים הפרונטליים המסורתיים בהם למדתם עד כה. קורס זה מועבר זו השנה ה-15 בקמפוס והוא הקורס הראשון שהועבר במסגרת של "למידה מרחוק" במסלול האקדמי המכללה למינהל. מדובר בגישת הוראה שאינה מצריכה הגעה לקמפוס אלא מאפשרת לסטודנט ללמוד מביתו, ממקום עבודתו או מכל מקום אחר ללא תלות במרכז ההוראה ובמרצה כפי שמקובל בקורסים רגילים.  

מטלה ראשונה בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר ב' תשע"ג | תוכנית ה-MBA, ביה"ס למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ' אורן קפלן ולירון חזן-טנדלר | למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

ישנן גישות שונות ללמידה מרחוק. אחד המשתנים החשובים ביותר היא השאלה האם הקורס מועבר ב"זמן אמת" – On Line, מה שמכונה "קורס סינכרוני", או שמדובר בקורס "א-סינכרוני" בו הסטודנט קובע את המועד שבו מתאים לו ללמוד. הקורס הנוכחי שייך לסוג השני, כלומר, אין מדובר בהוראה מרחוק בפגישה שבועית אל מול מחשב, אלא בגישה הדומה יותר ל"קורס בהתכתבות" בו הסטודנטים מתבקשים לקרוא חומר מסוים ולעבד אותו דרך מטלות מונחות. לקורס ישנו לוח מודעות אלקטרוני על גבי האינטרנט, אולם אתר זה מהווה מוקד מידע בלבד שאינו אינטראקטיבי.

אישית, אני מעדיף בד"כ הוראה בעלת נוכחות בין-אישית בכיתה אל מול הסטודנטים מאשר הוראה מרחוק ע"י מחשב. לפיכך אם מחליטים לעבור ללמידה מרחוק אני מעדיף שהיא לא תהייה תלויה במרצה ובזמן מסוים, אלא תאפשר גמישות מקסימאלית בתכנון הזמן של הסטודנטים, וכמובן גם שלי. לפיכך הקורס הנוכחי מועבר בגישה א-סינכרונית.

אופי הקורס מחייב משמעת עצמית ויכולת של הסטודנטים לעבוד לבד. זהו סוג שונה של למידה והיא מתאימה לסטודנטים המצויים בשלבים מתקדמים של לימודיהם, או לסטודנטים המרגישים בשלים מספיק לתהליך למידה עצמית. מניסיוני בשנים האחרונות בו מועבר הקורס אוכל לחלוק עימכם את רשמי הסטודנטים המסווגים באופן כללי לשני סוגים. ישנם סטודנטים הסבורים שזו שיטת לימוד נפלאה והיו כמהים לקורסים נוספים בשיטה זו. לעומתם יש סטודנטים שסובלים ולא מצליחים להבין לשם מה קורס כזה קיים בכלל. מעניין לגלות שמעט סטודנטים נותרים בעמדת ביניים. כנראה שמדובר בשיטה שמעוררת אהדה או התנגדות.

לאן תשתייכו כל אחת ואחד מכם? את זאת תוכלו לגלות בוודאי במהלך הסמסטר הקרוב.

הקורס כולל 4 מטלות ועבודת סיום ומשקל כל אחת מהן 20% מציון הקורס. היתרון של קורס מהסוג הזה הוא היכולת לשבור את מוסכמות המבנה החד-שבועי של שיעור-כיתה, ולפיכך כל מטלה כוללת קריאה של חומר רלוונטי ויישומו, ובעקבותיהם תוגש גם עבודה קצרה. גם אם תחששו לעיתים שהיקף השקעת הזמן שנדרשת בקורס הנוכחי מהסטודנטים גבוהה מהרגיל, תוכלו להרגיע את עצמכם בידיעה שמדובר בהיקף השקעת זמן התואמת פחות או יותר להיקף השעות של קורס בהיקף הנוכחי, בהתחשב כמובן בעובדה שאין צורך להגיע פיזית לשיעורים בקמפוס. מכאן שגם אם מטלות הקריאה והיישום בקורס הנוכחי רחבות יחסית, הרי שהן מחליפות גם את זמן הנוכחות בכיתה (ואילו זמן הפקקים בדרך אל הקמפוס – "עלינו"). פרטים מלאים תוכלו לקרוא בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס ודרך פוסטים שאכתוב בבלוג האקדמי שלי, שיהיו זמינים עבורכם דרך הפורטל הלימודי תחת שם הקורס.

צוות ההוראה בקורס כולל אותי ואת לירון חזן-טנדלר. שנינו נהיה זמינים עבורכם דרך הדואר האלקטרוני לשאלות, הנחייה וייעוץ. ההוראה והלמידה בקורס היא שלכם באופן בלעדי. הגשה המטלות והחזרתן תעשה דרך הפורטל הלימודי בלבד, כל הלמידה וההגשה של המטלות היא אינדיבידואלית ולא ניתן לעבוד בצוותים. במידה ונתקלתם בקשיים בהפעלת הפורטל הלימודי תוכלו להתייעץ עם לירון או איתי, וכן תוכלו לפנות למחלקת התמיכה של המחשוב.

להזכירכם, בקורס לא מתקיימות פגישות פרונטליות והקורס מתחילתו ועד סופו יתקיים בלמידה מרחוק. אני מקווה שנעבור ביחד סמסטר מעניין ופורה.

הקדמה לנושא הסמסטר בקורס:
" יחסינו לאן? " – מערכות יחסים בעולם העסקי-ניהולי

מערכות יחסים הן הבסיס לקיום האנושי. אנו תלויים בקיום מערכות יחסים ובלעדיהן לא נשרוד הן מבחינה פיזית והן מבחינה נפשית. התינוק האנושי שנולד הוא התלותי ביותר מכל החיות בטבע וטווח הזמן שלוקח לו לרכוש עצמאות ארוך מאוד. יתכן שזו הסיבה שמערכות יחסים נחקקות בעוצמה כה חזקה בנפש האדם, שכן ילדותו מוקדשת לאימונים במערכות יחסים מכל הסוגים.

עולם העסקים והניהול היה בעבר הרבה יותר פונקציונאלי מאשר פסיכולוגי. המנהל המצליח היה "המהנדס" אשר מצליח להפיק מהמכונה את המקסימום. כיום אין למנכ"לים צורך בידע רב בהנדסה, לכל היותר במינוי סמנכ"ל תפעול מוכשר, אך המנכ"ל עצמו נדרש דווקא למיומנויות רבות של ניהול מערכות יחסים, עם עובדיו, לקוחותיו, הרגולטור, וגורמים נוספים בסביבה העסקית והניהולית.

בקורס הנוכחי נעסוק במערכת יחסים, הקשר שלהם למינהל עסקים, ואולי באופן אישי יותר, איזה סוג של מערכות יחסים כל אחד מאיתנו מפעיל בסביבה העסקית, שמן הסתם אינה מנותקת גם מהסביבה האישית. לא נחמוק כמובן גם משאלת מערכת היחסים בינינו עצמנו, כאן בתוך הקורס, ובשייכותנו הארגונית הנוכחית לבית הספר למנהל עסקים, כמקרה פרטי של מערכות יחסים בארגון.

כפי שציינתי קודם לכן, בקורס הנוכחי מחליפות מטלות קריאה ויישום את ההרצאות והמשימות המסורתיות. נצלול לפיכך לתוך תוכן המטלה הראשונה והנחיותיה.

החלק התיאורטי

המאמר הראשון שתתבקשו לקרוא בקורס הנוכחי נקרא: "פסיכולוגיה עסקית וניהולית: שפה חדשה בניהול" והוא פורסם על ידי לפני כשנתיים בגליון של "פסיכואקטואליה" שהוא כתב העת של הסתדרות הפסיכולוגים בישראל. גליון זה הוקדש לנושא "פסיכולוגיה עסקית" ונכתב בחסות תוכנית ה-MBA המתמחה בפסיכולוגיה עסקית וניהולית בבית ספרנו אותה הקמתי לפני כ-10 שנים. המאמר יוכל לספק לכם רקע והצצה ראשוניים לתחום ויהווה בסיס להמשך הקריאה והיישום בסמסטר.

הקישור כאן: http://www.psychology.org.il/article/209

קראו את המאמר ותמצתו אותו בעמוד עד שניים לכל היותר (600-800 מילה). שימו לב: יש להקפיד ולסכם את החומר במילים שלכם ולא להעתיק את חומר הקריאה (העתקת קטעים מתוך הטקסט הכתוב עלולה להביא להורדת ניקוד). על הסיכום להיות מקיף אך עליו להפריד בין עיקר לטפל. הסיכום אמור לתת לקורא את מהות הדברים בצורה מעניינת ועניינית, ועליה תתבסס העבודה היישומית שבהמשך. לעיתים סטודנטים מופתעים מכך שהם נדרשים לסכם את החומר התיאורטי כחלק מהמטלה. ניסיוננו מראה שחלק זה של המטלה קריטי להטמעת החומר וליישום נכון של נושאי הלימוד, לפחות בפורמט של קורס בלמידה מרחוק ללא הרצאות פרונטליות. נראה שקריאה של חומר ללא צורך לעיבוד, פחות אפקטיבית ללמידה.

החלק היישומי:

מאחר והמאמר הראשון הוא מאמר רקע, גם החלק היישומי הפעם יעסוק ברקע כללי. הנכם מתבקשים להביא שלוש דוגמאות מתוך נסיונכם האישי אשר מתחברות לרעיונות שעולים במאמר שקראתם. דוגמאות אלו יכולות לנבוע מתוך הארגונים בהם עבדתם, חוויותיכם כצרכנים, כעובדים, כמנהלים, מתוך כתבות עיתונות שקראתם, או מכל מקור אחר שנראה לכם מתאים. בכל מקרה, מקור אחד לפחות צריך להיות מבוסס על מידע המצוי באינטרנט ואליו הנכם מתבקשים להוסיף קישור.

תארו בפסקה עד שתיים כל אחד משלושת המקרים, ונסו להסביר ולדון על כל אחד במונחים או ברוח הנושאים שעולים במאמר. אין צורך ליצור קשר בין השלושה, הם יכולים להיות בלתי תלויים, אך אם יש קשר ביניהם, אתם יכולים כמובן לכתוב את תשובתכם באופן אינטגרטיבי על שלושתם. הנכם יכולים כמובן גם להביע את עמדותיכם האישיות ולקשר את הכתיבה להיבטים אחרים שלא הוזכרו במאמר או לא קשורים באופן ישיר לתכניו. היקף הטקסט בחלק זה של המטלה עד שני עמודים (600-800 מילה).

כמה מילים לגבי אורך המטלות בקורס הנוכחי: בעולם תזזיתי של מידע עודף ומציף חשוב לדעת להפריד עיקר מטפל ולהעביר רעיונות באופן קצר וממוקד. מה שאינכם יכולים להעביר בשניים עד שלושה עמודים לא תמיד ישתפר אם תנסו להסביר אותו ב-20 עמודים. זו אמנם אינה המטרה המרכזית של הקורס הנוכחי, אך כמטרה משנית בהחלט אפשר להגדיר כאן גם את רכישת המיומנות להעביר מסרים ניהוליים ועסקיים באופן מיטבי, תמציתי, מעניין ומשכנע.

נדגיש שהמטלות בקורס הזה מוגשות באופן אינדיבידואלי בלבד ולא בצוותים. בשל אופי הקורס אנו מתייחסים בחומרה יתרה להעתקות ודמיון בין עבודות, לכן מומלץ, בניגוד לרוב הקורס האחרים בהם למדתם, לא לעבוד בצוות אפילו לצורך חשיבה משותפת אלא להתמודד באופי אישי לחלוטין עם המטלות.

מועד ההגשה של המטלה הראשונה: יום שני 18 במרץ 2013.

הגשת המטלות באמצעות הפורטל הלימודי של המודל, המטלות יבדקו ויוחזרו לסטודנטים לאותה תיבת הגשה של המטלה.

אנחנו מאחלים לכולכם סמסטר מוצלח ומעניין, " יחסינו לאן? " – בואו נבדוק את זה לאורך הסמסטר.

 מאיתנו,

אורן ולירון

חגיגה דמוקרטית: יום הבחירות לכנסת ה-19 ולמטלה החמישית

יש משהו נחמד בסמליות הקטנה בכך שהבחירה שלכם בחומר הלימוד למטלה החמישית מתחילה היום ביום הבחירות לכנסת. בפוסט הנוכחי אתאר קצת את הרקע המצטבר לבחירתי במטלה הזו כמטלה אחרונה לקורס, וכמובן אפרט את ההנחיות לביצוע. הגשת המטלה היום בעוד שבועיים.

מטלה חמישית בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר א' תשע"ג | תוכנית ה-MBA, בית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ' אורן קפלן ולירון חזן-טנדלר | למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

אתמול התכנסנו ד"ר דפנה קריב ואני בחדר הישיבות של בית הספר למנהל עסקים עם קבוצה קטנה ובכירה של ראשי חברות מובילות בישראל שהרצו בפני הסטודנטים שלנו בסמסטר האחרון. רצינו להודות להם וגם לשמוע על ההתרשמות שלהם מהמפגש עם הסטודנטים והציפיות שלהם כנציגי התעשיה בישראל מהסטודנטים ומאיתנו כמוסד המכשיר את עובדי ומנהלי העתיד שהם יקלטו לארגוניהם. התובנות והרעיונות שעלו בשיחה משתלבים עם נושאים שבהם אני עסוק לאחרונה כדיקאן חדש יחסית של בית הספר למנהל עסקים, בעיקר סביב שאלות של חזון וייעוד – Mission and Vision של בית הספר שלנו. הסוגיה המעניינת והמאתגרת ביותר לדעתי היא המינון הרצוי במסגרת הלימודים ל"פרקטיקה" לעומת ה"תיאוריה", כמו גם ל"למידה" לעומת ה"התנסות".

לכולנו ברור שיכולתו של בוגר תואר במינהל עסקים לצאת לשטח עם סט כלים פרקטיים לעבודה היא חשובה ומהווה יתרון יחסי בטווח הקצר. עם זאת, כלל לא ברור שזו צריכה להיות המשימה שעומדת בפני הסטודנט למנהל עסקים. אם אכן התואר האקדמי מסתכם בהכשרה מקצועית, ניתן לחסוך זמן ומשאבים, ולהכשיר את הסטודנט תוך מספר שבועות או חודשים בודדים למשימותיו המקצועיות. גם אז, אגב, הפתרון לא יהיה מושלם כי בעולם כל כך מגוון ורב אפשרויות כמו בעולמנו, "את העבודה לומדים בעבודה" כמעט כמו השוליה בעולם העתיק שהיה לומד מהמאסטר שלו, ולא על ספסל הלימודים האקדמי. מהצד השני של המתרס היתה לפיכך דעה שעל הסטודנט למנהל עסקים לא ללמוד דברים פרקטיים, אלא דווקא לפתח חשיבה תיאורטית ויכולת לעוף עם היצירתיות והיכולת לתקופה הרחוקה 20 שנה קדימה, ואולי אף למחוזות הדמיון שאינם בהכרח פרקטיים בכלל, אך עוסקים בפיתוח תהליכי חשיבה שהם ליבת המיומנות של המנהל. בל נשכח שכלי העבודה המרכזי של המנהל אינו גליון האקסל, אלא הוא עצמו. ואם הסטודנט עצמו הוא כלי העבודה, כיצד יש לפתח אותו? הרעיון שסטודנט להנדסה, למשל, נדרש בתרגיל לפתח צינורית המזרימה עיסת מרשמלו נזילה מירושלים לתל אביב אינו הזוי כאשר המטרה היא האתגר וההתנסות, ולא הפרקטיקה שכנראה אין לה דבר  וחצי דבר עם תמצית המרשמלו שתטפטף מקדושתה של ירושלים אל השפלה. מחשבות אלו מלוות אותי במיוחד כבר כמה ימים בעודי קורא את תוצריה המעניינים של המטלה הרביעית שהכיתה הגישה לפני מספר ימים, וכולכם תחשפו אליהם כעת לקראת הכנת המטלה החמישית.

יתכן שקורס מימון אינטנסיבי על "אופציות אקזוטיות" וההבדל בינן לבין "אופציות ונילה רגילות" היה מגביר את הידע הפיננסי שלכם באופן ממוקד ומעמיק, וכאן מתחילה השאלה לגבי הקורס האקלקטי הנוכחי, שכונה לא בכדי "סוגיות נבחרות בניהול" – האם למידה ספיראלית ואסוציאטיבית כמו בקורס הנוכחי נחותה או עוצמתית לעומת קורס "רגיל", ואולי יותר נכון, מהו המינון הנכון של למידה מהסוג הזה, ועוד בהתכתבות ובלמידה מרחוק, לעומת למידה פרונטלית, למידת כלים, למידת מיומנויות. מסקנותיכם וניתוח המצב בעיניכם תהיה למעשה המשימה האחרונה שלכם בקורס – מטלת הסיום, שגם היא עולה היום לביצוע ביחד עם המטלה החמישית, כך שבזאת אנחנו מתקרבים באמת לסיום הקורס, ביחד עם סיום הסמסטר.

הקורס הנוכחי נפתח בשאלה "מה תרצו לעשות"? לאורכו של הקורס נדונה השאלה הזו בכמה הקשרים, ובמטלה הרביעית הבאתם לביטוי רצון זה באופן אישי, שכן התבקשתם להעניק לקהילת הכיתה, ולקהילת האינטרנט באופן כללי, תוצר למידה שמעניין אתכם, ונראה לכם חשוב או/ו מעניין לאחרים. כעת הגיע הזמן לעבור מעמדתכם כנותנים ומלמדים, לעמדה של לוקחים, לומדים, שואלים, ואולי גם מבקרים.

לירון מתרגלת הקורס העלתה את כל תוצרי העבודה של הכיתה לבלוג בית הספר למנהל עסקים. לקורס שלנו נפתחה מחיצה מתאימה, ובהמשך פוסט זה תוכלו למצוא קישורים לכל הפוסטים שהוגשו במסגרת המטלה הרביעית. ניסיתי לארגן אותם בסדר הגיוני כלשהו לפני נושאים, למרות שהרצף לא תמיד מושלם.

משימותיה של המטלה החמישית

נדגיש תחילה שהעבודה הנוכחית היא אישית ומוגשת לתיבת ההגשה בפורטל. החומר אינו עולה לאינטרנט כמו המטלה הרביעית ומוגש לצוות הקורס בלבד. עם זאת, תשתמשו במהלך המטלה בחומרים מתוך המטלה הרביעית שתוצריה ציבוריים.

חלק ראשון: Brain Stormingוהתכנסות

בשלב ראשון הנכם מתבקשים לעיין ברפרוף בכ- 6-10 פוסטים (אפשר גם יותר כמובן) בנושאים שנראים לכם מעניינים על פי כותרותיהם. הקדישו לא יותר מ 2 דקות לקריאת כל פוסט, וציינו בכתב את הכותרות שבחרתם. לאחר מכן רשמו כ-2 שורות על כל אחד משמונת החומרים שקראתם התרשמותכם הראשונה מהחומר – אסוציאציות כלליות ולא מחייבות, שיסבירו בין היתר מדוע בחרתם או לא בחרתם להמשיך ולהעמיק בכל אחד מהם.

אחד מאתגרי העולם בתקופתנו אינו להשיג מידע, אלא להתמודד עם שטף וכמות המידע האדיר שמציף אותנו. המיומנות לעבור על רשימה ארוכה של כותרות, לרפרף במהירות ולהצליח לפתח אינטואיציה לבחירה מוצלחת של משימות ממוקדות, נעשית יותר ויותר חשובה עבור כולנו. בעזרת אינטואיציה זו הנכם מתבקשים לבחור 3 טקסטים בלבד מתוך הרשימה ההתחלתית הנ"ל, שעליהם תבצעו את המשימה הנוכחית.

ציינו אילו 3 טקסטים בחרתם (כותרותיהם), הסבירו בקצרה כיצד ומדוע בחרתם דווקא אותם.

חלק שני: קריאה תיאורטית, ביקורתית, יישומית

א.      רשמו סיכום קצר בן 100 מילים לכל היותר על כל אחת משלושת העבודות שקראתם. בנוסף, ציינו חוזקות של התוכן והסגנון, מה מעניין ומלמד שם, כמו גם ביקורת על הדברים ומה חסר לדעתכם (סה"כ כ-400 מילים לכל הסעיף)

ב.      דמיינו שכל השלושה הנ"ל הופיעו במקבץ לימודים אחד כרצף, בין אם יש בו הגיון ובין אם מייצג מקבץ שנראה אקראי. מה חומר הקריאה ההמשכי שצריך לבוא עכשיו? כלומר, אם עכשיו תתבקשו למצוא חומר קריאה אחד ויחיד שיעשיר ויעמיק את הידע, הלמידה והמיומנויות שלכם, מה תחפשו? נסו למצוא קצה חוט כלשהו באינטרנט, בספרות או בכל מקום אחר, ורשמו אותו, הסבירו את בחירתכם (כ-100 מילים לכל הסעיף).

ג.       נניח שהוזמנתם לשאת דברים על ידי הנהלת ארגון כלשהו, או התבקשתם להציג בכיתה מאמר או הרצאה. המנהל שהזמין אתכם ביקש שתספרו על יישום אישי ו/או מקצועי של חומר לימוד כלשהו ממסלול לימודיכם, ואתם בחרתם בחומר הנ"ל על שלושת חלקיו למטרה זו. נסחו בכתב היבט יישומי למאמרים שהצגתם. היישום יכול להיות, למשל, כניתוח אירוע או מקרה שהופיע בעיתונות, שמעתם עליו, או קרה לכם. המאזינים ישמעו מכם "סיפור שקרה", אתגר, בעיה, פתרון, משימת קבלת החלטות או כל תהליך אחר שיכול להמחיש את היישום של חומר הקריאה לעולם החיצוני, האישי או המקצועי. נדגיש שאין צורך לקחת את הדברים בהכרח לתחום העסקי או הניהולי, חלק מחומרי הקריאה עסקו בסוגיות יותר אישיות, כמו קריירה אישית, משפחה, רוחניות וכו'. אם המנהל עצמו הוא כלי העבודה, הרי שגם נושאים אישיים הם חלק מכלי העבודה. היקף הכתיבה עד 300 מילים.

ד.      פסקת סיום קצרה לסיום המשימה, בהתאם לבחירתכם והסגנון שלכם.

הגשת המשימה עד יום שלישי 5 בפברואר 2013 בפורטל הלימודי

להלן רשימת הפוסטים שכפי שמופיעים בבלוג הקורס.

(במידה ומסיבה כלשהי הפוסט שאתם הגשתם לא מופיע כאן, אנא הודיעו לנו בהקדם האפשרי).

בלוג הפוסטים של המטלה הרביעית

אינטליגנציה רגשית וניהול / נורית רוט, טלי לוין

תרבות, אושר ומה שביניהם / משתתפות בקורס סוגיות נבחרות בניהול

אושר בעבודה איך נגרום לעובדים להיות מאושרים ולמה זה חשוב מאת פלדמן אלכסנדר

פסיכולוגיה חיובית והגשמת חלומות / לילך סטולר

"הדרך אל האושר ואל שלו" מאת אושרת פלח

חשיבות המגע ביצירת אושר ושיפור התקשורת הבינאישית/ שלי סקודיצקי

ביטחון עצמי מאת ברטוקן הדר סהבתה

על הקשר בין שכר למחויבות של עובד או במילים האחרות – It’s all about the money??? מאת אילן לוי

לגעת ביהלום / משתתפת הקורס סוגיות נבחרות בניהול

חוזקות / נטלי חדד

ניהול קריירות / ליאת לוי, נטלי עמית, גל קוצר

תקשורת בין אישית אפקטיבית-אינדיקטור להצלחה ניהולית? / עמרי חי

ניהול זמן / הדר ברונשטיין

שבעת ההרגלים לאפקטיביות אישיותית וניהולית (סטפן קובי) / ליאת חיים

פיקוד כניהול / לורי קדרון

בין מנהיג ומנהל בארגון / משתתף בקורס סוגיות נבחרות בניהול

מנהיגות וקונפורמיות ארגונית / לי בשור, סיון חן

נשים וקריירה / מורן קוממי

אישה-יותר קרייריסטית או יותר אמא? / יפעת מגלינר

שמים את המשפחה במרכז מאת דורית חנה קידן

פרדוקס הנישואים האזרחיים בישראל / ליאור לנדאו

מה הקשר בין חרדים לבין קבלת החלטות? / עופר ארונוביץ, קובי גנג'יאן, דניאל אבני

למה דתיים מאושרים יותר? / רן ויתקין

אושו – חיים, אהבה, צחוק / משתתפות בקורס סוגיות נבחרות בניהול

מיתוג עצמי / תמר ברוש

צרכנות רגשית / רוני בר סלע

כסף מטמטם את העולם?/ משתתפת בקורס סוגיות נבחרות בניהול

כלכלה התנהגותית (Behavioral Economics) / יהונתן דורון, רותם פאר דורון

גלובליזציה בישראל / יונתן כץ

ניהול סיכונים – ראיון עם מר בעז ליבוביץ מאת גלית טואשי

בדיקת נאותות עסקית לקראת השקעה בחברת מטרה מאת איתי קולונימוס ועומר בוביס

אגרות חוב קונצרניות בריבית משתנה – כיצד לתמחר ומתי נכון להשקיע ? / משה מאיר

מטלה ראשונה בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר א' תשע"ג

תוכנית ה-MBA, בית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל

בהנחיית פרופ' אורן קפלן ולירון חזן-טנדלר

למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

רקע והקדמה

הקורס "סוגיות נבחרות בניהול" שונה מרוב הקורסים האקדמיים שלמדתם או שבהם תלמדו במהלך התואר שלכם. הוא יותר מתאים למונח "קורס בהתכתבות", הוא אינו טרנדי במובן שאינו מספק לכם טכנולוגיות און-ליין מתוחכמות, במובן מסוים הוא גורס דווקא את ההיפך – "בחזרה למקורות" – כתיבה אישית, מעורבות אישית, אחריות אישית. תוכלו לקרוא מעט יותר על רעיון הקורס בלוח המודעות האלקטרוני שלו המצוי כאן ובו תוכלו להתעדכן על המשימות שעומדות בפניכם לאורך הסמסטר.

כפי שתשימו לב, המטלות מוגשות כל שבוע שני מעתה והלאה. סטודנטים טוענים לעיתים שהקורס עמוס, יתכן שהדבר נכון מבחינת ההשקעה במטלות, אך בהתחשב בכך שאין צורך להגיע לכיתה ולשבת בשיעור פרונטלי, עומס ההשקעה הכולל בקורס הנוכחי אינו גדול יותר מקורס אקדמי רגיל. כל האינטראקציה בינינו תתקיים דרך הדואר האלקטרוני והפורטל הלימודי.

הקורס הנוכחי עוסק מידי סמסטר בנושא אחר. בשורות הבאות אסביר כיצד יתנהל הקורס בסמסטר הנוכחי.

האם אנחנו נוהגים לבעוט בדלי החלב? מחשבות  והצעות על משמעות ה-MBA

לימודי מינהל עסקים מלווים בדרך כלל בציפייה ליישומיות ממשית וקונקרטית. תואר ה-MBA הוא ייחודי בנוף ההשכלה הגבוהה, כיוון שהוא התואר האקדמי היחיד שגם נלמד על ידי קהלים רחבים ביותר וגם ניתן להגיע אליו מכל רקע מקצועי קודם. שהרי תארים שניים בכלכלה, בפסיכולוגיה, בביולוגיה, וכו', מבוססים תמיד על תואר ראשון קודם באותו תחום. התואר השני במינהל עסקים, לעומתם, נולד במקורו כתואר מתקדם שמגיע אחרי רכישת מקצוע דיסציפלינארי אחר. אמנם כיום ניתן ללמוד מינהל עסקים גם ברמת התואר הראשון, אך זו תופעה חדשה יחסית, והיא אינה משנה את העובדה שעדיין קשה להגדיר בדיוק מהי דיסציפלינת "מדעי הניהול". מדובר למעשה במעטפת אקלקטית של מגוון מקצועות, שהקשר ביניהם מצוי בזיקה רק בשל העובדה שמנהל מודרני זקוק להם כקצה חוט לתפקידיו. מבחינה אקדמית-תיאורטית אין באמת קשר בין הבסיס המדעי של מימון, כלכלה, התנהגות ארגונית, שיווק, מערכות מידע וכו'. כל אחד מהם שייך לדיסציפלינה אחרת, והחיבור שלהם יחדיו עלול להיתפס כמקבץ חסר קוהרנטיות, לפחות עבור איש המדע המסורתי. כמובן שניתן לטעון מנגד, שאלו הם בדיוק היופי והייחודיות של התואר במינהל עסקים – לכאורה הוא תואר רב-תחומי שיוצר אריג רחב שעוטף את המנהל המודרני. למעשה, היינו רוצים אולי לדמיין רב תחומיות כזו במקצועות נוספים. למשל הרופאים המודרניים מתמחים בתחומים כל כך ספציפיים שכאשר מתרחשת תופעה רפואית מורכבת, פתרון רפואי אחד עלול להתנגש חזיתית עם פתרון רפואי אחר. נסו למשל להתייעץ עם כירורג, רופא פנימי, רופא עור, ואורטופד על תופעה מסוימת הקשורה לארבעתם – אתם עשויים לקבל פרוגנוזה והמלצות טיפול שונות לחלוטין. כמובן שהמטופל הנבוך כמהה לאינטגרטור שיהיה מסוגל להתבונן על התמונה הרחבה. ואכן הפנטזיה הניהולית המודרנית היא לרב-תחומיות כזאת. המנהל המודרני האידאלי כבר אינו "המהנדס המומחה" שיודע איך להפעיל את קו הייצור, למעשה הוא אינו זקוק למומחיות באף אחד מתחומי הליבה של העסק שלו. המציאות הניהולית המודרנית מורכבת כל כך, וכמות הידע והמידע שמצויים בסביבה העסקית גדולים כל כך, שנדרש לארגון המודרני המתמודד עם סביבה מורכבת, מנהל רב-תחומי, שיודע להחזיק את קצות החוט בידו, ולמשוך אותם בכל פעם בעיתוי המתאים ובקואורדינציה עם פעולותיו האחרות. תמונת הוירטואוזיות הזאת מעוררת ציפיות גבוהות עימם מגיעים הסטודנטים ללימודי מינהל עסקים, ועלינו להכיר בכך, גם אם הסוד שאציין אותו כאן בגלוי ידוע כל כך בכל העולם – שתואר ה-MBA הוא אחד המתסכלים ביותר שיש בעולם הפרופסיונאלי. את פנטזיית "המנהל הוירטואוז" קשה ליישם, אך מעבר לכך, לימודים אקדמיים באופן כללי אינם מיועדים בהגדרתם ליישום כל כך קונקרטי. אין בנמצא מנהל שרץ בבהילות אל ספר הלימוד, פותח אותו בעמוד 142 ומקריא ממנו את ההחלטה הניהולית החשובה. החיים מזמנים למנהל מציאות מורכבת שכל החלטה בה חדשה, ואינטואיציית הניהול שהוא מפעיל מבוססת על אינטגרציה של ידע רב ומיומנויות, שקשה לשייך אותם באופן כל כך ספציפי ללימודים. וכאן עלי לסייג את דברי, שכן בכל זאת, כדיקאן בית הספר למינהל עסקים הגדול בישראל, לא ניתן לחשוד בי שאני סבור שאין תוחלת ללימודי ה-MBA. אני סבור כמובן שלימודי מינהל עסקים הם בסיס מצויין להכשרה ניהולית, אך האורינטציה שהייתי מכוון אליה את הסטודנט ואת המוסד שמכשיר את הסטודנט, אינה מיועדת באופן כל כך קונקרטי לעיסוק הפרקטי "מחר בבוקר במשרד", אלא לשתי אורינטציות שונות מאוד. האחת מתבוננת גבוה למאקרו, הרבה מעל לעיסוק המקומי במשרד "מחר", השניה מתבוננת הרבה יותר קרוב פנימה אל הפרט, "כאן ועכשיו" בהווה, ולא לפרקטיות העתידית, שהיא פעמים רבות אשליה.

הדברים האמורים דורשים כמובן "תרגום", אתחיל מהחלק הפשוט יותר – המאקרו: אורינטצית המאקרו של ה-MBA שאליה אני רומז היא אותה תשתית בסיסית שמנהל צריך לדעת ולהכיר. מינהל עסקים היא שפה, וכמו תלמיד כיתה א' שלומד כללי יסוד של כתיבה וחשבון, כך נצפה מכל בוגר MBA לדעת לשוחח ולקיים דיאלוג בשפה בסיסית אחידה, שמאפשרת תקשורת טובה בינו לסביבה הקרובה והרחוקה, וקבלת החלטות מבוססת מבחינה מדעית. לאורינטציה זו לא אתייחס בהרחבה כעת, הרציונל שלה, אני מניח, די ברור מאליו. אפשר להתווכח כמובן כמה דגש לתת ליסודות במינהל עסקים – כלכלה, מימון, משפטים, שיווק, משאבי אנוש וכו', אבל יש הסכמה די ברורה שאלו תשתיות יסוד של מדעי הניהול. מצד שני, אף אחד לא מצפה מקורסים אלו להיות פרקטיים מידי. ישנה הסכמה גורפת שהם מהווים השכלת יסוד חשובה וכללית לכל סטודנט בתוכנית MBA. לפיכך אפנה כעת לשאלת הקורסים המתקדמים, "ההתמחות", הידע המקצועי-פרקטי שאמור להיות ליבת התואר, והוא זה שאמור ליצור יתרון יחסי ברור ומובחן למי שלמד MBA לעומת מי שלא למד תואר מהסוג הזה. מה שנוכחתי לאורך השנים, הוא ששביעות רצון הסטודנטים במהלך ההתמחות שלהם אינה קשורה באופן ישיר כל כך לפרקטיות של הלימודים למקצוע ולשימוש שלהם בחיי העבודה, אלא להנאה, לסיפוק, לעניין האינטלקטואלי, ולתחושת המסוגלות העצמית של הסטודנט. במצב האידיאלי, ה"כיף" מהלימודים מתחבר גם לפרקטיקה, זה הופך כמובן את ההנאה מהלימודים לחזקה עוד יותר, וכמובן שקל יותר להירתם ולגלות מעורבות בקורסים שמקבלים לגיטימציה מבחוץ. עם זאת, פרקטיקה שמגיעה ללא עניין וסיפוק, מעוררת פעמים רבות תסכול ושחיקה לאורך זמן. ולהיפך, קורסים מעניינים שלא קשורים לפרקטיקה, יכולים לעורר שביעות רצון גבוהה.

המסקנה שלי איננה מבוססת בהכרח "מדעית" אלא יותר על האינטואיציה והערכים שלי שמגובים בכל זאת ב-22 שנות עבודתי בבית הספר שלנו למינהל עסקים ובהקשרים מקצועיים נוספים. אבל מאחר ואיני מתיימר להציג בפניכם תיאוריה מדעית, הרי שאני בהחלט אזמין אתכם להתווכח עימי, אם יש לכם תחושה שונה בהקשר זה, או אם יש לכם עדויות וממצאים שנוגדים את גישתי. ובכל זאת, אביע כעת את תפיסתי, ואחריה אציע לכם להתלוות אלי בקורס הזה למסע או ניסוי קטן, שעימו תוכלו לבחון את טיעוני, ואת עמדתכם כלפי התואר שאותו הנכם לומדים כעת, ואולי כלפי הקריירה והתפקידים המקצועיים שלכם באופן רחב יותר.

הטענה שארצה להניח כעת על שולחן העבודה שלנו, היא שהלימודים במהלך ה-MBA (כמו גם העיסוק המקצועי באופן כללי, גם מחוץ לאקדמיה) צריכים להתמקד בדברים "המעניינים והמספקים ביותר" שהסטודנט יכול לספוג במהלך התואר, ללא כל קשר לפרקטיות שלהם ל"מחר בבוקר במשרד". זאת בניגוד לאתוס המרכזי, הפרקטי והיישומי של התואר השני במינהל עסקים.

נניח שלפניכם קורס שכותרתו עונה בדיוק לצורך המקצועי שלכם ("תוכן") אבל… אין לכם "כימיה" עם מה שנאמר בו. אמנם אתם יודעים עד כמה זה חשוב לעבודה, לכן אתם גם משקיעים מזמנכם ומרצכם כדי להצליח בו, אבל בתוך תוככם אתם יודעים "שזה לא זה". לעומת זאת, פתאום אתם לוקחים קורס כלשהו, כזה שכותרתו ממש לא קשורה בכל אופן שהוא למשהו פרקטי (למשל "סוגיות נבחרות בניהול") אבל מסיבה לא מובנת, אתם נרתמים ונמשכים כמו מגנט למשהו שהקורס הזה מציע לכם (למען השקיפות וההגינות – לא הבטחתי שזה מה שיקרה בקורס הנוכחי, רק הצעתי שזו אפשרות שברצוני להעמיד כעת על הפרק). אגדיר את "הדבר הזה" כ"תהליך", בניגוד ל"תוכן", ואנסה גם לטעון שהסבר מרכזי במשיכה הזו קשור ל"מעורבות" בשני מובנים של המילה – engagement and involvement. שני אלו הם בסיס חשוב למוטיבציה והתפתחות אישית בכל הקשר, אישי ומקצועי, הרבה יותר מאשר תוכן. כדי לקצר ולהגיע אל השורה התחתונה – אורינטצית ה"מיקרו", זו היותר אישית, אותו חלק של התואר שאמור להתחבר אל הקריירה והיישום הנובע מהלימודים, היא הרבה פחות טריוויאלית מאורינטצית המאקרו. זאת מאחר ומה שיקבע את יעילותה ואת שביעות הרצון ממנה לא יהיה בהכרח "התוכן", אלא דווקא "התהליך".

אז איך יודעים מה לבחור? הייתי מציע להפוך את השאלה הזו לתוכן הקורס הנוכחי !

נניח שהייתי מציע לכם קורס, שבו אתם תכתיבו את התכנים. תוכלו לבחון מה הכי מעניין אתכם, מה הכי רלוונטי לחיים המקצועיים והאישיים שלכם, מה הכי ממלא אתכם מבפנים, בין אם אתם יודעים להסביר מדוע, ובין אם זה פשוט קורה. נניח שזה מה שאני מציע לכם עכשיו. האם אתם יודעים מה לעשות עם הצעתי? חלקכם כבר כותב את התשובה שממש היתה שם כמובן מאליו. חלקכם יצטרך עוד להתבלט בכך (יש שבועיים שלמים לעשות זאת), חלקכם מחפש אולי את טופס הביטול של הקורס עבור שבוע השינויים…

בכנות – אין לי מושג מה עומד לקרות בקורס הנוכחי. אמנם אני מעביר את הקורס הנוכחי כבר 15 שנה, תוכלו גם לעיין בשני הקורסים האחרונים כדי לקבל מושג על אופי הקורס והמטלות:

http://www2.colman.ac.il/business/kaplan1/2012A/index.htm

http://www2.colman.ac.il/business/kaplan1/2012B/index.htm

עם זאת חשבתי שאחרי 15 שנה, ואולי גם בהקשר לכך שאני מצוי בשבועיים הראשונים בלבד לתפקידי כדיקאן בית הספר, ששווה להשקיע את הקורס הנוכחי במיזם החיפוש, שאותו אני מטיל כרגע לכיוונכם, עבור המטלה הראשונה של הקורס הנוכחי. בעקבות קריאת המטלות שתגישו, יעוצב הקורס הנוכחי, בהתאם ל"מוסיקה" הקולקטיבית שתיווצר מתוך כתיבתכם.

מוסיקת שנות ה-80 חביבה עלי במיוחד. זה מתייג אותי כאדם מבוגר עבור הילדים שלי – כשהעברתי לבני את המוסיקה החביבה עלי לאייפוד, הוא הסביר לי את משמעות פער הדורות. אחד השירים הקיטשיים מהתקופה ההיא מצורף בראש לוח המודעות האלקטרוני של הקורס, יש שם גם שני קישורים שמתייחסים לספר מעניין, שהוא המקור להתייחסותי לדלי בכותרת הקורס ובכותרת המטלה הנוכחית. תוכלו לעיין גם בהם ולשאול את עצמכם "עד כמה מלא הדלי" ומה הוא מכיל.

אז מה אני מבקש מכם לעשות?

ראשית כתבו משהו על עצמכם. זו התחלה של קורס – אז בואו נכיר קצת. חצי עמוד, אבל לא קורות חיים פורמאליים. מה מתחשק לכם לספר על עצמכם בנסיעה קצרה של מעלית מקומת הקרקע לקומה העשירית  – 30 שניות  – 150 מילים.

לאחר שסיימתם את הנ"ל כתבו כמה דברים לפי הסדר הבא. למרות שהרשימה הבאה "שקופה" למדי, נסו לפעול במהירות ובאופן ספונטאני, בלי להפעיל יותר מידי שיפוט. אתם יכול לנסות את זה גם על מישהו קרוב אליכם, כדי לבדוק את התוצאות לא רק על עצמכם (באופן כללי כדאי להתייעץ על מה שתרצו לעשות בקורס הנוכחי עם אנשים קרובים. אולי הם יציעו לכם דברים שאתם לא חשבתם עליהם). וכעת למשימה:

1. ערכו רשימה בכתב של חמישה דברים שהייתם רוצים להשיג בעתיד כדי להיות מאושרים. קצר ולעניין – מותר לכם להיות חומרניים וכנים – חמישה דברים שאם כרגע קוסם מתחייב להביא לכם, אתם נותנים לו את הרשימה הבאה.
2. אחרי שסיימתם את הנ"ל, ערכו רשימה של חמישה אירועים שקרו בעברכם, שבהם הרגשתם אושר משמעותי וסיפוק. אלו לא חייבים להיות הדברים הכי חשובים בחיים (אבל יכולים להיות כאלה), בקיצור, בשקיעה נוסטלגית לכורסא – חמישה אירועים מהעבר שהסבו לכם אושר משמעותי.
3. ערכו השוואה קצרה בין  סעיף 1 לסעיף 2. אילו דברים קשורים, ואילו דברים אינם קשורים? הנחת היסוד שלי, שמבוססת בהחלט על מחקר מדעי שנוכל להתייחס אליו בהמשך הקורס אם תרצו, שמקורות האושר והסיפוק, האישי והמקצועי, אינם מצויים בהכרח בפנטזיה כלפי העתיד, אלא כבר כתובים בצורה ברורה בחוויות העבר. התייחסות רצינית שמסבירה את ה-DNA של מקורות האושר בסעיף 2, יכולה להניב ממצאים מעניינים.

ועכשיו, מה תרצו מהקורס הזה? מאחר ומדובר בקורס אקדמי עם שיטת הוראה ולמידה מסוימת, הרי שהמטלות הבאות צריכות להיות בתוך תבנית מסוימת. עם זאת, התוכן כרגע פתוח לחלוטין. נראה מה יקרה. כל המטלות צריכות לכלול העמקת ידע כלשהי, בהתבססות על מאמרים, הרצאות, או כל מקור אחר שייתן לנו עומק תיאורטי לקורס. כמו כן, כל מטלה בקורס צריכה להחיל דבר מה יישומי, משימה שתשתמש בידע התיאורטי ותיישם אותו באופן כלשהו בעולם המעשה, רצוי באופן שקשור לניהול, קריירה, עסקים וכדומה, אבל לא חייב להיות כזה. עיון בשני הקורסים הקודמים לפי הקישורים הנ"ל יוכל בוודאי לעזור לכם להביא את כוונתי ב"חומר תיאורטי" וב"יישום".

משימתכם כעת, אם כן, להביע משאלה לגבי ארבעת המטלות הקרובות. ראשית כתבו חיבור קצר בן כ-300 מילים על התהליך לבחירת המשאלות, התלבטויות, מחשבות, התלהבות, התנגדות, כל דבר שנראה לכם רלוונטי, וכמובן, שורה תחתונה עם 4 כותרות למטלות, שאליהם הייתם רוצים להקדיש את הקורס הקרוב. לאחר מכן הקדישו כחצי עמוד כדי לפרט כל אחת מהמטלות – עשו חיפוש באינטרנט, במאגרי המידע של הספריה, או בכל הקשר ושיטה אחרת שנראית לכם, וצרפו המלצות והסברים, כיצד המטלות הללו אפשריות ליישום.

בסיום כל התהליך רשמו פסקה או שתיים לסיכום והתבוננות על תהליך המטלה הנוכחית, מרגע העיון הראשון שלכם בה, ועד לסיום הכתיבה.

Disclaimer  – כמו בכל הבטחה עסקית, גם אני מצרף כוכבית ואותיות קטנות – מאחר ואנחנו בתחילתו של ניסוי, אין לי מושג מה יהיה השלב הבא. יתכן שהמשאלות האישיות שלכם לא יתממשו בקורס הנוכחי, יתכן שנבחר בשיטת "הרוב קובע", אולי נקבע פאנל, ולמעשה – אולי לכם עצמכם יש רעיון איך ממשיכים מכאן הלאה. מה שברור הוא שהמשימות הבאות אינן יכולות להיות הגשמה מלאה של המשאלה האישית, אלא כמו בכל ארגון (והרי אנחנו לומדים ניהול), צריך יהיה למצוא נתיב שיתאים לקבוצה הגדולה ששותפה למסע.

שיהיה לכולנו סמסטר מוצלח, הכדור במגרש שלכם.

הגשת המטלה עד יום שלישי 6 בנובמבר בחצות לפורטל הלימודי

הערה: הגשת המטלות בקורס זה אינדיבידואלית בלבד, פורמט ההדפסה בפונט 12, רווח נוח לקריאה בין השורות, ושוליים סבירים. אנא אל תשכחו לציין בבירור את שמכם ותעודת הזהות שלכם הן בתוך גוף הקובץ בכותרת והן בשם הקובץ, למשל: "ישראל ישראלי 11111 מטלה ראשונה". כיתוב כזה יעזור לנו להתמודד עם ריבוי הקבצים בקורס.

מטלה ראשונה בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר ב' תשע"ב

תוכנית ה-MBA, בית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל

בהנחיית פרופ' אורן קפלן, עוזרת הוראה לירון טנדלר-חזן

 

למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

 

רקע לנושא הקורס: "פסיכולוגיה חיובית – פיתוח מנהלים וניהול"

הקורס "סוגיות נבחרות בניהול" שונה מרוב הקורסים האקדמיים שלמדתם או שבהם תלמדו במהלך התואר שלכם. הוא יותר מתאים למונח "קורס בהתכתבות", הוא אינו טרנדי במובן שאינו מספק לכם טכנולוגיות און-ליין מתוחכמות, במובן מסוים הוא גורס דווקא את ההיפך – "בחזרה למקורות" – כתיבה אישית, מעורבות אישית, אחריות אישית. תוכלו לקרוא מעט יותר על רעיון הקורס בלוח המודעות האלקטרוני שלו המצוי כאן ובו תוכלו להתעדכן על המשימות שעומדות בפניכם לאורך הסמסטר.

כפי שתשימו לב, המטלות מוגשות כל שבוע שני ועומס המטלות בקורס הזה עומד ביחס הפוך לשאר הקורסים שלכם בסמסטר, כך שתחילת הסמסטר עמוסה יותר והסיום, בו יש בד"כ יותר מטלות בקורסים אחרים, פחות עמוס.

סטודנטים טוענים לעיתים שהקורס עמוס, יתכן שהדבר נכון מבחינת ההשקעה במטלות, אך בהתחשב בכך שאין צורך להגיע לכיתה ולשבת בשיעור פרונטלי, עומס ההשקעה הכולל בקורס הנוכחי אינו גדול יותר מקורס אקדמי רגיל. כל האינטראקציה בינינו תתקיים דרך הדואר האלקטרוני והפורטל הלימודי.

הקורס הנוכחי עוסק מידי סמסטר בנושא אחר. בסמסטר הנוכחי נעסוק באחת מהתיאוריות ותחומי היישום הפופולאריים ביותר בפסיכולוגיה בשנים האחרונות, שמתוכה התפתחו יישומים חשובים ומעניינים לתחום הניהול ובעיקר לפיתוח המשאב האנושי בארגונים – "פסיכולוגיה חיובית". לאורך הסמסטר תתמודדו עם 5 מטלות, כל אחת מהן תתמקד בהיבט אחר של תחום הפסיכולוגיה החיובית, ובסיום תתבצע מטלת סיכום קצרה.

המפגש הראשון, הנוכחי, יעסוק במבוא.

הוראות למטלה הראשונה: יישומי פסיכולוגיה חיובית בניהול

בתחום הפסיכולוגיה החיובית נתקלתי לפני כ-6 שנים כאשר קראתי מאמר של פרופ' מרטין סליגמן, פסיכולוג אמריקאי שעמד בראש האגודה האמריקאית לפסיכולוגיה, ואת שמו הכרתי היטב כחוקר דיכאון ופסיכופתולוגיה. אבל המאמר שקראתי לא עסק בדיכאון, הוא עסק באושר. הכתיבה והרעיונות שעומדים מאחורי גישת הפסיכולוגיה החיובית הלהיבו אותי, כמו גם השינוי הדרמטי שעבר על פרופ' סליגמן מחוקר דיכאון לחוקר אושר. אפשר לומר ש"נדבקתי בחיידק" של הפסיכולוגיה החיובית ואני מרצה ומטיף לתחום בפורומים רבים מאז. בפתיחתו של הקורס הנוכחי אנסה להלהיב גם אתכם ברעיון שעומד מאחורי הגישה. אדגיש, אגב, שאין מדובר בכל מיני טכניקות של "חשיבה חיובית" – מדובר בתחום אחר לחלוטין למרות ההקשר הסמנטי בין הכותרות "החיוביות". לפיכך אני גם לא אוכל להבטיח לכם אושר ועושר, במיוחד לא מחר בבוקר. אבל אני כן יכול להתחייב שאתם יכולים להיות יותר מאושרים, אם תרצו בכך, לעומת מצבכם כיום, ושאם תעשו זאת, תהיו מצליחים יותר כמנהלים וכאנשי עסקים, והכי חשוב, כבני אדם ואזרחים בקהילותיכם.

בשלב ראשון אבקשכם לקרוא מאמר שפרסמתי לפני מספר שנים בכתב העת סטטוס על יישומיה של הפסיכולוגיה החיובית בניהול. המאמר נמצא זמין און ליין באינטרנט בקישור: http://ifeel.co.il/page/13182 (יש לקרוא את כל חלקיו, החלק השני מופיע ב-http://ifeel.co.il/page/13183 והחלק השלישי ב-http://ifeel.co.il/page/13184).

כמו כן, מי שמעוניין להרחיב את ידיעותיו בתחום, ניתן לקרוא מאמר מקיף שלי המופיע בקישור הבא, הוא מופיע כיום במקום מוביל בגוגל תחת המונח "פסיכולוגיה חיובית" [והרי זהו הקריטריון המוביל כיום בעידן של חכמת ההמונים 🙂 ] ויש בתוכו גם קישורים להרצאות וחומרים נוספים, שבחלקם נעסוק בהמשך הסמסטר הנוכחי. http://www.psychologia.co.il/positive1.htm

חלק א': ההיבט התיאורטי

תמצתו בעמוד עד שניים (עד 400 מילה) את המאמר מכתב העת סטטוס. שימו לב: יש להקפיד ולסכם את החומר במילים שלכם ולא להעתיק את חומר הקריאה (העתקת קטעים מתוך הטקסט הכתוב עלולה להביא להורדת ניקוד). על הסיכום להיות מקיף אך עליו להפריד בין עיקר לטפל. הסיכום נותן לקורא בצורה מעניינת ועניינית את מהות הדברים.

לעיתים סטודנטים מופתעים מכך שהם נדרשים לסכם את החומר התיאורטי כחלק מהמטלה. ניסיוננו מראה שחלק זה של המטלה קריטי להטמעת החומר וליישום נכון של נושאי הלימוד, לפחות בפורמט של קורס בלמידה מרחוק ללא הרצאות פרונטליות.

חלק ב': יישום – Three good things

במשך שבעת הימים הקרובים אתם מתבקשים להקדיש 5 דקות בסוף כל יום לכתיבת יומן קצר. אף אחד מאיתנו לא יוכל לבדוק אתכם, זה רק אתם מול עצמכם. אני יכול רק לספק לכם את הנתון הצנוע, שמחקרים מבוקרים מצאו שחווית האושר האישי של אנשים שעשו את התרגיל הפשוט והטריוויאלי הזה בצורה רצינית עלתה באופן מובהק, ונותרה גבוהה לאורך שבועות (ואפילו עד חצי שנה) לעומת נקודת הפתיחה. מה יש לכם להפסיד? 5 דקות ביום.

בקיצור, בסוף כל יום אתם מתבקשים לכתוב לעצמכם בקצרה 3 דברים טובים שקרו לכם באותו יום. מן הסתם, ביום רגיל, לא קורים דברים דרמטיים. אל דאגה, גם דברים פשוטים ושגרתיים יכולים להיות תקפים: חיוך שקיבלתם או נתתם, משהו טעים שאכלתם, ציון טוב או משוב חיובי אחר שקיבלתם, וכמובן גם דברים גדולים ומשמעותיים יותר, אם אירעו. בכל מקרה, הקדישו כמה רגעים כדי לסקור את היום שעבר עליכם, ואז ציינו על גבי הנייר את שלושת הדברים הטובים שקרו לכם באותו יום (למי שמעוניין בכך, אפשר לרכוש פנקס ייעודי לצורך כך, משהו שבאופן טקסי יסמל את התהליך שאתם מעוניינים לעבור).

הערה: אין צורך להתעסק עם דברים שליליים. דחו אותם על הסף לצורך התרגיל שלנו, הרגישו מספיק נוח לא לאזן את החיובי בקורטוב שלילי. כמו כן, אין צורך להבין בשלב הזה למה זה היה טוב, כל מה שצריך הוא לאתר ולרשום שלושה דברים טובים שקרו, כי כך אתם חווים אותם כרגע באופן אינטואיטיבי.

לאחר שרשמתם אותם, הוסיפו כמה משפטים נוספים על כל דבר חיובי שקרה: מה היה נעים בו, מה היו התנאים להתרחשותו (במה שאתם עשיתם, בסביבה, בנסיבות, או בכל היבט אחר). אין צורך לכתוב הרבה, רק לציין את שלושת הדברים הטובים וכמה מילות הסבר, וכך יום יום במשך 7 ימים. אם שכחתם לכתוב ביום מסוים, נסו לשחזר אותו קרוב ככל הניתן לאירוע. אפשר אם צריך גם להוסיף יום-יומיים.

אז אם אין לכם פנקס, פשוט ארגנו לעצמכם מראש מחברת, יומן, או בלוק כתיבה שבו תרכזו את הדברים. השאירו אותם ליד המיטה או במקום נגיש אחר, כדי שתזכרו להתמיד ולהשלים את הפרטים מידי יום. הכניסו לעצמכם תזכורת ביומן, בטלפון הנייד או היכן שצריך כדי שתזכרו למלא את היומן יום יום. למרות שזו מטלה פשוטה, רבים מאיתנו מתקשים לפרגן לעצמנו אפילו 5 דקות כאלה של נחת, והתירוץ הנפוץ הוא "שכחתי" (תוכלו להיות בטוחים שאת "הקטסטרופה היומית" לא שוכחים).

במהלך השבוע אפשר לחשוב כמובן על מה שכתבתם, אבל אל תנסו להקדים את המאוחר. בתום שבוע נסו להגיע למסקנות, מהם הדברים הטובים שקורים לכם וממלאים אתכם בשביעות רצון, והאם יש אפשרות להגביר את נוכחותם בחייכם. האם אתם מזהים עקרונות, נסיבות, אנשים, או כל דבר אחר, אשר מהווה מכנה משותף לדברים החיוביים שקורים לכם.

בשלב הזה נעצור כאן. אציין רק בשולי הדברים שהתרגיל הזה קשור לעקרון החוזקות של הפסיכולוגיה החיובית, אשר גורס שאושר נוצר על ידי התמקדות בחוזקות, אשר גורמות לביצוע פעילות מספקות ומהנות יותר, שמביאות גם להצלחה בכל תחומי החיים. איתור החוזקות מתחיל מהדברים הקטנים והיומיומיים שאותם תגלו דרך היומן.

בהמשך הקורס אסביר את הרקע התיאורטי לתרגיל (הקשור למתודה המכונה "חקר מוקיר" Appreciative Inquiry) ולאופן יישומו בצורה מקיפה יותר, אך בשלב הזה נסתפק בהתנסות הנוכחית ובחומר התיאורטי שקראתם.

לצורך ההגשה של החלק היישומי: תארו את התהליך שעברתם במהלך כתיבת היומן וניתוחו, צטטו דברים (שאותם אתם מוכנים לספר ולחלוק) מתוך היומן, הפריטים וההסברים שנתתם לעצמכם על מהות הפריטים, האם היו דברים שהפתיעו אתכם? האם ישנם דברים שאתם חושבים לעשות אחרת? מה צריך לקרות כדי שניתן יהיה לשחזר שוב ושוב בהתנהלותכם היום יומית את התנאים שיאפשרו לכם לתפקד באופן מיטבי. בשלב זה בהחלט סביר גם לבחון מה חוסם אפשרויות אלו מלהתממש. כאמור, פסיכולוגיה חיובית איננה הכחשה של המציאות או "חשיבה חיובית", מדובר על גישה שמאתרת את מקורות הצמיחה (שקיימים בוודאי לצידם של איומים וקשיים). היקף הכתיבה כשניים עד שלושה עמודים (800 מילה).

אנחנו לוקחים בחשבון שמטלת הפתיחה של הקורס אישית למדי, הקורס הנוכחי עוסק בפיתוח מנהלים וניהול, ומן הסתם אתם המנהלים כעת שמתנהלים. אם זה קצת קשה או מביך, לא נורא, זו הדרך לפתח מודעות, וכיום כלי הניהול המרכזי שיש למנהלים טובים זו מודעות, לא טכנולוגיה. אני מאמין שכלי הניהול העוצמתי ביותר שיש למנהל, הוא – "הוא עצמו", ומה לעשות, אפילו כושר אי אפשר לעשות רק מתוך צפייה בערוץ הספורט. בכל מקרה, כתבו רק מה שאתם מרגישים איתו נוח, החומר נקרא על ידי לירון ועלי ידי בלבד, אך חשוב לנו לאורך כל הסמסטר שתכתבו רק מה שאתם באמת מרגישים איתו נוח ומוכנים לחלוק אותו. אם יש התבלטות בדקו עם עצמכם, האם זהו דבר שהייתם חולקים בשיחה אישית עם קולגה בעבודה במהלך סדנה של פיתוח מנהלים.

מועד ההגשה: יום שלישי 20.03.2012 עד חצות

 

אופן ההגשה

• המטלות מוגשות באופן אינדיבידואלי בלבד לפורטל הלימודי של הקורס.
• המטלות הבדוקות תוחזרנה לתיבת ההגשה האישית באותו מקום בו הוגשו.

הפוסט הנוכחי נכתב על ידי לפני כמה דקות כהודעת דואר אלקטרוני לסטודנטים שעומדים לעבור מחר שיעור על החיבור בין שיווק דיגיטלי, רשתות חברתיות ואחריות חברתית תאגידית. לאחר סיומה ולפני שליחתה החלטתי שהנושא רלוונטי וחשוב מספיק כדי להעלות אותו למרחב הציבורי.

בבלוג התוכנית לפסיכולוגיה עסקית וניהולית פורסם אתמול בערב פוסט של מנהלת הבלוג שנראה לי מאוד רלוונטי לנושא רשתות חברתיות ואחריות תאגידית. הגבתי אליו הבוקר בבלוג התוכנית והמשכתי לחשוב על העניין לאורך היום.

מדובר בסוגיה אתית מעניינת שהתשובה לבעיה שהיא מעלה אינה ברורה מאליה. וזהו סיפור המעשה: נשיא מוכר ומפורסם של חברה ציבורית גדולה הנסחרת בבורסה הישראלית פרסם בפייסבוק הפרטי שלו אמירה שוביניסטית בוטה (לדעתי). לפי אופי הקיר שלו בפייסבוק והרקע האישי שלו נראה שמדובר באדם רב פעלים, בעל נקודות זכות רבות בעשייתו, ואיש משפחה מסור (בהתאם לתמונות המשפחתיות הרבות שמופיעות שם). עם זאת, הוא חבר של אלפי אנשים בפייסבוק כך שאין ספק שהוא מודע למידת השפעתו כאשר הוא מפרסם מסרים בקיר שלו. למעשה העניין המגדרי כלל לא מופיע בלב פרסומו, הוא הלין על רכב שחנה באופן מקומם ליד רכבו, וכנראה שתלונתו זו בהחלט סבירה ומוצדקת, כמו גם השימוש באינטרנט להפצת המקרה המרגיז. עד כאן הלגיטימי.

פרויד התייחס לפליטות פה ופליטות קולמוס כביטוי בלתי נשלט של הלא-מודע, וכאן פרץ מתוך הפוסט המתקומם של המנהל משהו מאוד לא מחמיא כלפי נשים. למרות שהוא לא ידע את מין הנהג/ת שהחנה את הרכב העבריין הוא פסק באופן נחרץ שמדובר בנהגת – אישה, וזעק (ציטוט) "מי נתן לך רישיון?!!!!!!!!!! איך אני יודע שזו נהגת ולא נהג? נו, באמת… Prove me wrong…" (סוף ציטוט). מאחר ומדובר באמת בהשלכה מתוך עולמו הפנימי, ולא בעובדה סטטיסטית או מבוססת על ראיות כלשהן, אין לי אלא להניח שבאופן זה ביטא עמדה אישית מזלזלת כלפי נשים באשר הן.

אוקי. מדובר באדם פרטי שכותב בפייסבוק שלו. יש הרבה טוקבקים יותר בוטים מזה באינטרנט. האם אפשר לעבור כאן לסדר היום?

אבל כאן מגיעה הנקודה הקריטית המקשרת את הכתיבה שלו לתחום האחריות התאגידית.

אם מנהל זה במעמדו בתאגיד היה שולח בתפוצת הדואר הפנימית של הארגון אותו הוא מנהל את אותה הודעה עצמה, נניח בתגובה לכך שמישהו חנה את רכבו וחסם לו את הדרך, ובדבריו היה מתייחס כך לנשים שעובדות בחברה, למחרת היום הדבר היה מופיע בעמוד ראשי של כל העיתונים. בשבוע שבו עוסק בית המשפט בסוגית עיתוי הכנסתו של נשיא מדינה לשעבר לכלא על הטרדה מינית ואונס (כמובן עם אלפי הבדלות מהמקרה הנוכחי) ניתן לצפות ממנהל ברמה כזאת אפילו את הטאקט הבסיסי להסתיר מעט את תפיסותיו השוביניסטיות מפני הרבים (ועדיף מכך – להכיר בהן ואח"כ לשנות אותן). באופן יותר קונקרטי – תקנון האתיקה של החברה אותה הוא מנהל, אשר מצוי באינטרנט וחשוף לעיני כל, מציין באופן ברור שהחברה לא תסבול התייחסות מסוג כזה בתוך התאגיד (ציטוט: "הערות מזלזלות על בסיס מאפיינים גזעיים או אתניים").

ועכשיו השאלה המהותית: האם אחריות תאגידית ואתיקה מתחילה ומסתיימת בתוך התאגיד, ואז כל הסיפור הנ"ל עובר לתחום הפרסונאלי בלבד, או שאולי אחריות תאגידית חוצה את קווי התאגיד, וגם פוסט פרטי בפייסבוק האישי של נשיא החברה מהווה הפרה של כללי האתיקה והאחריות התאגידית שהחברה השיתה על עצמה.

מהכיוון הדיגיטאלי, זה מעלה כמובן באופן ברור את השינוי הדרמטי שמתחולל בשנים האחרונות כאשר האישי והציבורי מתערבב לו. לפני כמה שנים פוטרו ממקאן אריקסון שני מנהלים בכירים לאחר שפרסמו דברי ביקורת על לקוחות חשובים של החברה (סביב הפיטורים הללו היו כתבות ורכילויות רבות, כך שמי שמעוניין לקרוא אותן הן מופיעות בהרחבה באינטרנט). בהקשר הנוכחי הדבר מדגים עד כמה קשורים באופן הדוק אלו לאלו הנוכחות העסקית והנוכחות האישית בעולם הרשתות החברתיות של ימנו.

אם נחזור למקרה האמור – הפוסט המתלהם כלפי נשים זכה למספר תגובות על הקיר של הכותב, אך הופתעתי ממיעוט דברי הביקורת כלפיו. גם אני התלבטתי אם להעלות את הפוסט הזה באופן ציבורי או לנהל את הדיון בדלתיים סגורות בכיתה. ראיתי מראש שיש לי לא מעט חברים משותפים עם אותו מנהל בפייסבוק ואמרתי לעצמי שאולי אני מכיר אותו אישית בהקשר כלשהו, ומדוע שאציב את עצמי במצב מביך שכזה. אני מניח שאני לא היחיד שמחשבות כאלה מלוות אותו בעת הפצה של מסר ברשת החברתית, ולשם השקיפות והדיון שהייתי רוצה לעורר אני כותב גם אותם.

קישורים רלוונטיים:

(* הפוסט הוסר למחרת כתיבת שורות אלו, ולפיכך אינו נגיש)

הקוד האתי של מטריקס כפי שמפורסם באינטרנט – שימו לב במיוחד לסעיף 6 וכן לכך שהקוד האתי פורסם מטעם דירקטוריון החברה.

מאמר בגלובס על אנשים מאושרים שעשו אקזיט, ועוד ביקשו מהם להישאר לעזור… מסתבר שלא פשוט בגן העדן – צרות של עשירים.

תרמתי כמה מילים על ההיבט הפסיכולוגי של התהליך. כתבתה של ספיר פרץ:

http://www.globes.co.il/news/article.aspx?did=1000638490