לתלמידי הסמינר בניהול משברים בארגון, ולכל מי שמתעניין בתחום,
להלן סקירה ראשונית שערכה שני בולוק עוזרת ההוראה של הסמינר שלנו ומסטרנטית תזה שחוקרת את הנושא. הסקירה מתבססת על חיפוש באינטרנט, היא אינה מתיימרת להיות מדעית, אלא מביאה תוצאות מובילות של חיפושי גוגל שאמורות לתת לנו קצות חוט ראשונים.
תלמידי הסמינר מתבקשים לקרוא את המסמך הרצ"ב, ולהגיש לפורטל עד ליום שלישי 5 בנובמבר מסמך קצר של עמוד עד שניים לכל היותר עם התייחסות לנקודות הבאות:
- מהם הנושאים שמעניינים את אותך ביותר מתוך הסקירה הרצ"ב
- חפש/י דוגמה אחת נוספת שאינה מופיעה להלן, מתוך האינטרנט, מאגרי מידע של הספריה, או אף ידע אישי מנסיבות שונות או היכרות עם אנשים שקשורים לתיאורי מקרה רלוונטיים
- ציינ/י אירועים או תיאורי מקרה שהיית רוצה לשמוע ולהעמיק אודותיהם במהלך הסמסטר הקרוב
- מהו הנושא המרכזי שמעניין אותך לחקירה והעמקה במהלך הסמסטר הנוכחי ולאחר מכן לכתיבת עבודת הסיכום של הקורס – אין מדובר בהתחייבות, אלא בכיווני התעניינות ראשוניים.
להלן הסקירה הראשונית.
ראשית – מתוך ויקיפדיה: "משבר" הוא אירוע חריג, לא מתוכנן, בעל פוטנציאל השפעה שלילי על השם הטוב או מהימנות הארגון, שעלול לסכן את עצם קיומו של הארגון או לפגוע בו פגיעה קשה, או לסכן קו מוצרים/שירותים או יחידות-משנה, לפגוע בביצועים הפיננסיים, לפגוע בבריאותם או במצבם של צרכנים, עובדים, הקהילה מסביב והסביבה בכלל. טיפוסית, מצב כזה יוצא משליטת המנהלים. משבר כולל בתוכו את הגרעינים להצלחה ואת השורשים לכישלון. ניהול משברים הוא הפונקציה המנחה כיצד משתלטים על משבר, מצמצמים נזק ופגיעה בשמו הטוב של הארגון, תוך גריפת יתרונות מהמצב. משבר עלול לנבוע מתקלה חמורה שזכתה לפרסום רב ועוררה כעס בציבור, או מפעילות מתמשכת של הארגון שחשיפתה עוררה זעם בציבור.
מפורטים סוגי משברים, כגון תקלה טכנית, אסון טבע, עימות, חבלה מכוונת בשירות או במוצר, התנהגות לא ראויה, שמועות ועוד…
ניהול משברים מקצועי כולל:
- איתור והערכת חולשות הארגון.
- מניעת התרחשות המשבר.
- מניעה מחולשות להתפרץ למצב ללא שליטה.
- תכנון לקראת ניהול משבר.
- ניהול המשבר.
ניהול משברים נע בשני אפיקים במקביל – תגובה למשבר עצמו ותגובה למדיה. מתחלק למספר שלבים:
- תשומת לב לסימני אזהרה.
- הכרה מתי משבר מתפרץ ומגיע לנקודת האל-חזור.
- השתלטות על האירוע.
- תקשורת עם האזרחים, העובדים, הלקוחות, צרכנים פוטנציאלים, נפגעים מהמשבר ובני משפחותיהם, חברי מועצת מנהלים, בעלי מניות, אנליסטים, ספקים, מפיצים, זכיינים, חברות ביטוח, ארגוני עובדים, משפחות עובדים, גורמי שלטון וחוק, פקידי ממשל ופוליטיקאים, מנהיגי קהילה, אנשי דת, תושבי הסביבה וארצות חוץ, והמדיה.
- פתרון, הפקת רווחים והפיכת המשבר להזדמנות.
- הערכת תפקוד הארגון.
- חיסון הארגון באמצעות שימור שמו הטוב ואמינותו. טקטיקות מקובלות בייזום או מנגד בהתמודדות מול משברים כוללות יצירת ספין תקשורתי
דוגמאות גלובליות למשברים שנוהלו בדרך כושלת:
- אסון בופאל שבהודו, כשמפעל בת של חברת הכימיקלים האמריקאית יוניון קרבייד פלט גז רעיל לאוויר והביא למותם המיידי של 2,500 ולפציעתם של 50,000 בני-אדם ב-1984
- ממשבר קוקה קולה בבלגיה – בשנת 1999 הושמעו טענות רבות של תלמידים וסטודנטים בבלגיה על תחלואה עקב שתיית משקה הקולה של החברה. ניהולו הכושל (הכחשה גורפת, ללא הסברים וייחס לחולים) הביא לפגיעה מיידית במכירות ובטווח הארוך לפגיעה במוניטין ומעמד המוצר והחברה, תופעה שהתפשטה מבלגיה לשאר מדינות אירופה וגרמה נזקים עצומים לחברה וזמן רב עד לשיקומם.
- משבר שנוהל במתכונת מוצלחת היה משבר תרופות טיילנול של חברת ג'ונסון אנד ג'ונסון האמריקאית ב-1982, שהביא למותם של שבעה בני-אדם בעקבות החדרת רעל הציאניד לתרופות בקפסולה.
- בעקבות פיגועי 11 בספטמבר, האשמות כי ה-FBI וה-CIA נכשלו בתפקידם באיסוף מידע על טרוריסטים, ולא מנעו את מתקפת הטרור.
- תרמיות ענק של מנהלים בתאגידים אמריקאיים – אנרון (Enron) ווורלדקום (WorldCom), והתרסקות המניות בבורסה בניו יורק.
- בישראל: משבר תנובה והסיליקון בחלב, משבר רמדיה, המשבר בסלקום ב 95, משבר הגזענות בארומה, המשבר בחברת YES ועוד.
משבר המכשירים התקולים של סלקום
החל מחודש מרץ 1995 החלו להצטבר במשרדי סלקום תלונות רבות על ניתוקים בלתי-מוסברים באזורי הקליטה. באותה תקופה היו לסלקום 85 אלף מנויים, ורבים מהם מצאו את עצמם מנותקים מהרשת. החשד היה שמקור הבעיה הוא בתשתית הסלולרית שהייתה מבוססת על ציוד של חברת "נורטל". לשם איתור התקלה הובאו 70 מהנדסי תקשורת מגרמניה, שפעלו במשך כחצי שנה, כשהם בודקים בכל פעם רכיב אחר של הרשת. בינתיים התקלות החריפו, וסלקום איבדה את המוניטין הטוב לו זכתה בתחילה, והחברה נקלעה למשבר תדמית קשה.
אורן מוסט, סמנכ"ל החברה באותה תקופה, סיפר: "היינו במשבר אדיר כיוון שבמשך כל תקופת המשבר לא ניתן היה לגלות בבקרת איכות את הסיבה לתקלה, וגם מומחים מהעולם לא הצליחו לעזור. נפח התעבורה ברשת סלקום באותם ימים ירד בעשרות אחוזים. משרד התקשורת איים להקפיא את הרישיון של החברה, ובתוך החברה היה אז תסכול עמוק מאוד… אבל בכל התקופה הזו הבנו שאנחנו אחראים בלעדיים לנעשה כלפי הלקוח, כי להם לא חשוב בכלל מי אשם ומי לא אשם" החברה הפסיקה לחייב את הלקוחות בתשלום עבור זמן אוויר למשך 3 חודשים.
ביוני 1995 גילו לבסוף מהנדסי "נורטל" שמקור התקלה הוא בבעיית תוכנה במכשירי הסלולר מסוג "מוטורולה אלפא", שהיו באותו זמן אצל כ-75% מהלקוחות. חברת "מוטורולה" התגייסה לפתרון הבעיה ופותחה גרסת תוכנה חדשה למכשירים. סלקום גייסה 500 סטודנטים שיסייעו למערך פעילות טעינת התוכנה החדשה, והחברה נאלצה לקרוא לכל בעלי המכשירים להגיע פיזית למשרדיה כדי להתקין את התוכנה המתוקנת. בשלב מסוים אף שכרה את היכל הספורט יד אליהו למתן שירות ללקוחות. עם תום המשבר החברה התאוששה, ובסוף 1995 התגאתה ב-195 אלף מנויים. כצעד ענישה נגד חברת מוטורולה, עברה סלקום למכירת טלפונים מתוצרת נוקיה ואריקסון.
משבר התקלות ב- -yes
בחודשים ספטמבר ואוקטובר 2007 התמודדה חברת שידורי הלוויין yes עם משבר חריף שנבע משיבושים בקליטת שידוריה שנגרמו על ידי גורמים שלא בשליטתה. השיבושים גרמו לתלונות של הלקוחות, שהלכו וגברו עם התמשכות השיבושים. בין השאר, הוגשו כנגד החברה תביעות ייצוגיות על סך עשרות מיליוני שקליםהטיפול של החברה במשבר כלל ניסיון לטפל בגורמים שלהם יוחסו השיבושים, פרסום מודעות הבהרה שבהן ייחסה החברה את השיבושים לפעילות ביטחונית חריגה בתקופה זו, מתן פיצוי ללקוחות בדמות גישה חופשית לסרטי קולנוע שניתנו בתשלום בימים כתיקונם ולאחר מכן פתיחת כל ערוצי החברה לכל הלקוחות ללא תוספת תשלום, לתקופה של שלושה חודשים צעד אחרון זה אינו רק בגדר פיצוי, אלא יש בו תרומה לשימור הלקוחות, מפני שעזיבת החברה ומעבר לספק אחר מביאה לאובדן הפיצוי.
מנכ"ל החברה, רון אילון, התייחס למשבר ואמר:
אנחנו בעיצומו של צונאמי, ועם צונאמי כזה קשה להתמודד. זה פשוט סיפור הזוי שאנחנו יודעים מתי התחיל, אבל לא יודעים מתי ייגמר. מעולם לא הייתה בישראל חברה מסחרית שהתמודדה עם משבר כזה. משווים את המשבר שלנו לסיליקון בחלב או למשבר השניצלים של טבעול, אבל זה בכלל לא על אותה סקאלה. במקרה שלנו, לא יודעים מתי זה ייגמר. אם היו אומרים לי לפני עשרה ימים שזה יימשך עד עכשיו, הייתי אומר שמדובר בהזיה".
רוני לינדר-גנץ, מנכ"ל yes: אף חברה במשק לא התמודדה עם משבר כזה, באתר הארץ, 9.10.07
כתבות בעיתונות:
"האמת היא הנשק האסטרטגי הטוב ביותר"/ רונית שווה במגאזין "סטטוס" גליון מרץ 2004
לינק: http://www.idc.ac.il/publications/files/215.pdf
ראיון עם רמי הסמן ,מומחה לאסטרטגיה שיווקית, האיש שליוה את תנובה בפרשת הסיליקון בחלב וההתייחסות הגורפת שמתייחסת ללקיחת אחריות על ידי המנכ"ל ויציאה לתקשורת עם האמת. לדבריו, יש לחקור את האמת ולא לטייח להיות אמיתי עם הציבור. יש לעבור מתפיסה ייצורית לתפיסה שיווקית ולשתף את התקשורת .
מתייחס למשבר רמדיה ולטעות האסטרטית של מנכ"ל החברה כשמנכ"ל החברה ירד למחתרת במקום לצאת מיידית בהודעה לתקשורת ולקחת אחריות בעיקר כשמדובר בילדים שנפגעו.
חזקים בתיאוריה/ טלי חרותי-סובר 07/10/2007 מאמר בעיתון "הארץ"
לינק: http://www.haaretz.co.il/mobile/1.1448174?v=FD63EA76DBFDA2436E5FB85E6326DA66
המאמר סוקר משברים ארגוניים בישראל והדרכים השונות להתמודדות איתם:
להלן קטעים מהמאמר:
מאז פרשת הסיליקון בחלב העמיד של תנובה והזכוכיות של הייניקן, ועד העוף הממוחזר בטיב טעם והשיבושים הקשים בשידורי yes, נדמה שכולם יודעים הכל על ניהול משברים. כולם מלבד המנכ"לים שצריכים לעשות את זה. למה הם נכשלים?
על אף כל הידע והניסיון הנצבר, מנהלים נכשלים פעם אחר פעם (ע"ע רמדיה) ומוליכים חברות לאבדון. למה זה קורה?
"מנכ"לים גדולים ומוצלחים לא תמיד מסוגלים לפנות את הדרך לאדם אחר, במקרה זה מנהל משבר חיצוני ואובייקטיווי, אדם בעל ניסיון שאומר להם דברים שהצוות הקרוב לא יגיד. מנכ"ל עם אגו גדול רגיל לקבל החלטות טובות וחושב שהוא יודע את הפתרון בעצמו, גם כשהוא לא רואה את התמונה כולה. הוא ינסה להציל את הציפורן כשהנמק פושה כבר בכל הגוף, ויהיה משוכנע, הוא וצוותו, שהם עושים את הדבר הנכון.
"יש גם לא מעט מנהלים שלא יהיו מוכנים להודות בטעות, שינסו מתוך החרדה לעתידם האישי לעגל פינות או לתקוף בחזרה וכך יעשו טעות על גבי טעות. מנכ"ל שלא מבין שמשבר זו הזדמנות ליצור שוב ברית עם לקוחותיו – לא יוכל לנהל אותו כמו שצריך".
יש מנכ"לים שדווקא יודעים את העבודה
המודעות לניהול משברים עלתה לישראל בתחילת שנות ה-90. מדובר במתודולוגיה כוללת העוסקת בכל שלבי המשבר במטרה לצמצם נזקים ולהחזיר את הספינה שעלתה על שרטון זמני לנתיבה השגרתי. על פי מחקרים שנעשו בארה"ב ובאירופה, רק 5%-25% מהארגונים מוכנים לשעת משבר בשעה ש-75%-95% ייאלצו להתמודד אתו בשלב כלשהו. על השאלה אם ניתן להתכונן למשבר הדעות חלוקות. "חברות תעופה, למשל, מוכנות מאוד לרגעי משבר", אומר הסמן. "יש להן נוהל ברור וחד-משמעי שקובע מה בדיוק צריך לעשות כשמטוס, חלילה, מתרסק. אבל לרוב החברות בישראל ובעולם אין תוכנית מגירה והן נתפסות לא מוכנות".
על פי תאומים, לא יכולה להיות תוכנית מגירה: "משבר מגיע בבת-אחת, מכיוון בלתי צפוי ולרוב לא ניתן להתכונן אליו. מי שמכין 'ספרים אדומים' ימצא את עצמו ברגע האמת בעיקר עם כריכות".
ניתוח שני משברים שאירעו באחרונה מבהיר שיש מנכ"לים שיודעים את העבודה. גזי קפלן הודה קבל עם ועדה בבעיות המזון באסם, התנצל, אירגן החזרת מוצרים והלקוחות פוצו. משבר שעלול היה להוריד את החברה ביגון שאולה, יצא במהירות יחסית מהשיח הציבורי. באחרונה הודיעה חברת קרלסברג על זכוכיות פוטנציאליות בבירה והוכיחה כי למדה דבר או שניים ממשבר הייניקן. בין היתר דאגה קרלסברג למנוע את אפקט הדומינו כשיידעה באופן מיידי, ביקשה החזרת מוצרים ועשתה את הדבר הנכון כשדאגה לבודד את הבעיה. "ניהול טוב יוצר מצב שבו המשבר כלל לא נחשף בתקשורת", אומר תאומים. "כשלהבה קטנה-אך-פוטנציאלית מכובה הרבה לפני שהבית נשרף".
לדברי תאומים, "נוהל משבר משתנה בין חנות מחשבים קטנה בחדרה לתאגיד. הצעד הראשון של התאגיד חייב להיות הזמנת יועץ חיצוני והעברת המושכות אליו. היועץ יקים צוות שלם שמורכב מאנשי החברה, יועצי התקשורת, הפרסום ויועצים משפטיים, שיעבדו בהרמוניה ויתוו אסטרטגיה. מאוד חשוב שבמצב כזה החברה לא תפעל מתוך תחושה שיהיה בסדר והדברים יירגעו מעצמם".
הסמן מוסיף כי "כשהחברה מבינה שיש בעיה, היא חייבת ליידע את הציבור דרך התקשורת, לקבל אחריות מלאה, להתנצל ולשמור עם הצרכנים על קשר קבוע. היסטריה שנוצרת באינטרנט היא דבר רע במיוחד. בד בבד חשוב לתת ליישות שנקראת החברה 'פנים' של אדם, רצוי מנכ"ל או דובר אחר מתוך החברה שיוביל את המשבר.
"בטיב טעם טעו כשנתנו לפנים חיצוניות לייצג את החברה, ולא ראו את המנכ"ל. זה נותן תחושה של התחמקות. צעד נוסף הוא ליידע את רשויות הבריאות ולשתף עמם פעולה, אך לדאוג שההודעה הראשונה לא תצא מהם. אחת הבעיות בניהול משבר רמדיה היתה העובדה שלא החברה, אלא משרד הבריאות יידע את הצרכנים. לו החברה היתה עושה זאת בעצמה אולי עוד היתה קיימת. במקרה של מוצרים פגומים יש להקים קו חירום זמין מיידי וחינמי לצרכנים. לא יכול להיות שצרכן זועם לא יגיע למוקד כמו שקורה כיום ב-yes, למרות שניתן להרחיב בקלות את רמות השירות. זה רק מגביר את תחושת הזלזול ואת הכעס. יש להתארגן במהירות לתיקון הבעיה או להחזרת המוצר.
"אם מישהו נפגע ומתאשפז", מסכם הסמן, "יש לעטוף אותו ואת משפחתו בצמר גפן, לקבל אחריות טוטלית ולהוכיח לנפגעים שהם לא לבד. זה יעלה כסף ועליך לדעת שהחברה הולכת להפסיד, ולא לחסוך שם. את כל זה יש לעשות בתוך 24 שעות לכל היותר, אחרת אנשים בודדים הופכים לקבוצה זועמת והמשבר יוצא מפרופורציה. חשוב לציין שהכללים האלה נכונים הן לתאגיד והן לחנות המחשבים הקטנה בחדרה. אחריות, שקיפות והליכה לכיוון הצרכן הם שלושת כללי הבסיס שאסור לשכוח".
להתרכז בלקוחות
לא פעם אנו עדים לניסיונות למזער נזקים על ידי הכחשה, הסרת אחריות או תקיפת המקור החושף. פרץ: "התנהלות כוחנית ומתחמקת יכולה רק להזיק. טיב טעם הכריזה מלחמה ומעלה קמפיין ארצי נגד 'כלבוטק' שעולה מאות אלפי דולרים. זה לא נכון, כי עכשיו 'כלבוטק' לא יכולה להרשות לעצמה שלא לשדר את הכתבה. אם, לעומת זאת, היו אומרים ל'כלבוטק': 'אנחנו חושבים שעניין החתולים מבוים, אבל בואו נבדוק את העניין יחד' – זה היה פותח להם דלת אחרת לחלוטין. משבר ישראייר נופח באותה צורה הרבה מעבר לפרופורציות. ל-yes, כדאי לזנוח את ההאשמות ה'ביטחוניות' ולהתרכז בהרגעה מסיווית של הלקוחות. שיפסידו עכשיו כסף ולא בעתיד את המכנסיים".
ספר בנושא: "דרכו של לוחם האסטרטגיה" פרק 13 ע"מ 225 /רמי הסמן
(המחבר הוא ה"מרואיין" בכתבה במגזין סטטוס מ2004)
לינק:http://www.idc.ac.il/publications/files/245.pdf
בעמוד 9 הכותב מתייחס לאסון התאומים בניו יורק ווהתמודדות של ג'וליאני בשעות הראשונות של המשבר. המחבר מונה 10 קוים מנחים של התמודדות המנהיג בשעת משבר. מופיע החל מעמוד 10 מתוך 23
מידע שהוצג בכנס חוסן ארגוני במרכז הבינתחומי הרצליה על ידי פרופ. מולי להד:
התייחסות ל-PTSD בפרט ולPTSD- בארגון
לינק: http://www.ippa.org.il/uploadimages/activities2012/muli2.pdf
בלוג " הבלוג הפתוח למנהל הפיתוח מאת משה קפלן "לצאת ממשבר"
לינק: http://blogs.microsoft.co.il/blogs/vprnd/archive/2011/06/30/847900.aspx
הכותב דן בדרכים בהן מנהל בארגון יכול לפעול לפתרון המשבר, בהתאם לשלב בו המשבר מצוי. המאמר מתייחס לחמישה שלבים ב"חייו של משבר" על פי פרופ. אברהם כרמלי מאוניברסיטת תל אביב ודן בדרכים לפתור את המשבר בכל אחד מהשלבים:
- עיוורון ארגוני: השלב הראשון – משהו קורה, אבל אנחנו מתעלמים ממנו
- קיפאון: השלב השני – משהו קורה, אנחנו מבינים את זה, אבל יש 1001 סיבות למה אף אחד לא מטפל בזה
- תגובה מוטעית: השלב השלישי – "החלטנו כבר לפעול, אבל הבעיטה יצאה דרדל'ה"
- הגעה למצב משבר: השלב הרביעי – דקה 90, אתה עובר את קו האמצע, עובר אחד, עובר שניים…
- הסגירה: השלב החמישי – האחרון שיוצא שיכבה את האור
ספרות משנת 2013:
Handbook of Research on Crisis Leadership in Organizations
By Andrew J. DuBrin
Leadership beyond rationality Emotional leadership in times of organizational crisis:
Galit Meisler, Eran Vigoda-Gadot and Amos Drory
תקציר המבוא בתרגום חפשי:
העולם משתנה במהירות והארגונים נמצאים במרכז השינויים. בכלכלה, בחברה, ובפוליטיקה. מחקרים ארגוניים מסכימים שהשאלה אינה האם יקרו משברים ארגוניים אלא מתי הם יקרו וכיצד הם ישפיעו על חיינו. המאמר נותן לדוגמאות מהעשור האחרון כגון פרשת אנרון, טויוטה, קריסת לימן ברדרז ומריל לינץ', והתפוצצות בועת המשכנתאות בארה"ב. למרות הכל, המידע שיש על משברים ארגוניים עדיין מוגבל ביותר.המחקר בתחום ניהול משברים התמקד בעיקר במניעת המשברים ובתגובה להם. מחקרים קודמים חקרו ניהול של תקשורת בעת משבר ואת הנזק שנגרם למותגים ולמוניטין. עם זאת, מעט מאוד מחקרים חקרו את התרומה של המנהיגות בזמן משבר .
המאמר מפנה למחקר שדן במשברים כהזדמנות עבור המנהלים. החוקרים הציעו מספר פקטורים המשפיעים על נטייתם של המנהלים לתפוס את המשבר כהזדמנות.מחקר נוסף דן באתגרים היחודיים של מנהיגות ציבורית בזמן משבר. מחקר נוסף חקר את הנקודה שבה יו"ר צריך לקום ולפעול כדובר הארגון. לאחרונה, מספר חוקרים הכירו בתגובה הרגשית השלילית שעולה בקרב מנהיגים בעקבות למשבר ארגוני. למרות שמחקרים אלו מקדמים את הבנת המשחק הפנימי בין מנהיגות במשבר והרגש, שאלות אחרות הנוגעות ליחס זה נותרו פתוחות למשל, אנחנו עדיין לא יודעים האם מנהיגות בעת משבר מוגבלת לחשיבה רציונלית וניהול אסטרטגי בלבד. זאת ועוד אנחנו עדיין צריכים לקבוע איזה תפקיד אם בכלל, יש לרמת האינטיליגנציה הרגשית של המנהיג בזמן משבר.הכותב עושה אינטגרציה בין ספרות על ניהול משברים לבין ספרות על אינטיליגנציה רגשית.אינדיקציה זאת מרחיבה את זוית הראיה שדרכה רואים מנהיגות בעת משבר אל מעבר לחשיבה הרציונלית. במילים אחרות: המאמר אומר לא רק מדובר בחשיבה רציונלית אלא גם באינטיליגנציה רגשית. החוקרים טוענים שעל ידי שימוש ביכולות רגשיות, מנהיגים יכולים לשלוט ולחסום את ההשלכות השליליות של ארועי משבר על רגשות העובדים ועל תומרי עבודה אחרים לטובת הארגון.בנוסף, טוענים שארועי משבר מעוריים תגובות רגשיות מעובדים , תגובות המשפיעות על גישות והתנהגויות בעבודה.