ארכיון תגית: אסטרטגיה

אולי דרבי תל אביבי אינו חייב לדמם – קים ומאובורן נגד מייקל פורטר

כמובן שאינני טוען שיש קשר בין אוקיינוס אדום ל”הפועל תל אביב” או בין אוקיינוס כחול ל”מכבי תל אביב”, הדיון הנוכחי שלנו אינו עוסק בכדורגל, והאסוציאציה האדומה והכחולה קשורה פחות למאפייני הקבוצות האמורות, אלא דווקא ליצרים ולתחרות האגרסיבית שצדדיה המכוערים פרצו בעוצמה בדרבי התל אביבי לפני מספר שבועות. אוהדי כדורגל, כמו גם אלו שאינם מתעניינים כלל בדת המשונה הזו, התבוננו במהדורות החדשות בתדהמה שדיווחו כיצד משחק ספורטיבי  מתפרק באלימות לרסיסים.

מטלה שניה בקורס סוגיות נבחרות בניהול: סמסטר א’ תשע”ה | תכנית המוסמך במנהל עסקים בבית הספר למינהל עסקים במסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ’ אורן קפלן, גליה שוץ-לוי ולירון חזן-טנדלר | מי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי מוזמן להתבונן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

הנושאים שנדון בהם ביחידת הלימוד הנוכחית אינם קשורים בהכרח לכדורגל, אבל עוצמת האלימות והסערה שהופגנו במגרש עשויים לשמש עבורנו תזכורת והמחשה לעוצמת התחרות העסקית ומרכיביה באוקיינוס האדום בו מתגוששים מנהלים במדי קבוצתם, למשל האדומים של בנק הפועלים, הכחולים של בנק לאומי, ובמיוחד הכתומים של מזרחי-טפחות שלכיוונם נישיר מבט במשימה הנוכחית. כתומים אלה מנסים בימים אלו לגייס טקטיקת משחק חדשה ומעניינת שבקווי האורך חוצה עוד אוקיינוס אדום, גם אם לא יודו בכך, ובקווי הרוחב מנסה לשכנע את האוהדים להשאיר את הבנקאים הכחולים והאדומים להתגושש אלו עם אלו בדרבי “מדינת תל-אביב” המדמם, ולעבור למגרש משחקים אחר לגמרי שמבטיח גלישה שמחה על גלים כחולים תחת שמש זורחת ופסטוראלית של ישראל היפה.

mizrahi-tfahot

“דרבי” – דרבי בספורט הוא משחק בין שתי קבוצות בעלות רקע דומה, בדרך כלל בהקשר גאוגרפי, כלומר מאותו אזור או מאותה העיר. מקור הביטוי הוא כנראה ממשחק כדורגל המוני המתקיים באופן מסורתי בעיירה אשבורן שבמחוז דרבי באנגליה בן שני חלקי העיירה (ויקיפדיה)

מאובורן אינה שמה של עיירה סמוכה לאשבורן, אבל היא בהחלט מייצגת גישה הפוכה למדי לזו של הדרבי של אושבורן. פרופ’ ר’נה מאובורן (Renée Mauborgne) מתמחה באסטרטגיה ב-INSEAD והתפרסמה ב-2005 עם הוצאתו לאור של רב המכר “אסטרטגיית האוקיינוס הכחול: כיצד ליצור שוק ללא מתחרים ולהפוך את התחרות ללא רלוונטית” מאת וו’ צ’אן קים וכאמור, רנה מאובורן.

הספר “אסטרטגיית אוקיינוס כחול” התפרסם בעקבות סדרה של פרסומים מחקריים של מחבריו ב- Harvard Business Review משנת 1997 ועד 2004 שבהם ניתחו 150 מהלכים אסטרטגיים של עסקים ב-30 תעשיות שונות לאורך יותר מ-100 שנים. ממצאיהם הוכיחו שפריצות דרך והצלחות עסקיות משמעותיות מתרחשות ב”אוקיינוסים כחולים”, כלומר, באזורים דלים בתחרות אך דווקא אטרקטיביים מבחינת מענה לביקוש וצרכים של לקוחות, זאת בניגוד למסורת התחרותית ב”אוקיינוסים אדומים” שפועלת בהשראת חוקי הכלכלה השמרנית של ביקוש והצע שאינם משאירים מטבע קיומם כל מרווח פרמיה משמעותי לטווח ארוך. לפי חוקי הכלכלה בכל אוקיינוס אדום שבו ימצא רווח עודף יחדרו מייד כרישים חדשים שינצלו את ההזדמנות בכדי למכור מעט יותר בזול ובסופו של דבר לצלול עם כל שאר הדגים לשיווי המשקל נטול הרווחים והמרווחים.

עקרונותיו של אוקיינוס כחול פשוטים וברורים למדי. ממצאיו עלולים להשלות את המנהל שחולם על כיבוש גן העדן, אך את האזהרות נותיר עוד מעט להמשך. בינתיים נתבשם מעט על החלום.

אסטרטגיית אוקיינוס כחול מבטיחה בעת ובעונה אחת גם בידול ויתרון תחרותי בולט על מתחרים וגם מבנה הוצאות נמוך, מה שיביא מן הסתם לרווחים נאים בטווח קצר וארוך. אגב, אפילו לחסידי הגישה ברור כיום שההבטחה אפשרית לכל היותר לטווח בינוני בלבד, קצב הדימום של אוקיינוסים כחולים במאה ה-21 מהיר יותר מזה של 1880 או 1980 כפי שנותחו באופן מבריק על ידי קים ומאובורן.

מטרת אסטרטגיה של אוקיינוס כחול אינה למקסם ביצועים בתוך אוקיינוסים אדומים של תעשיות קיימות, אלא לייצר מרחבים ושווקים חדשים של אוקיינוסים כחולים שבהם מונח התחרות פשוט אינו רלוונטי.

והינה סוף סוף, אנו מגיעים לנושא הסמסטר הנוכחי שלנו – חדשנות. שכן מילת המפתח באסטרטגיה של אוקיינוס כחול הינה “חדשנות”. ללא ייצור מתודולוגי ומובנה של יצירתיות וחדשנות בתוך ליבת העסק וערכיו, לא ניתן לשרוד לאורך זמן בתוך אוקיינוס כחול – זרמי האוקיינוס האדום ישאבו כל שביב של מים כחולים וזכים לתוך מערבולת התחרות האגרסיבית. אני בטוח שכך גם סבור סטיב ג’ובס אם הוא מתבונן שם מלמעלה על קרב הענקים שמתרחש כאן על הארץ לאחר לכתו בין התפוח המפתה לאנדרואיד הפופולארי.

למי שעדיין לא קרא את רב המכר אני משאיר את ההנאה הצרופה של הקריאה מבלי לחשוף פרטים נוספים, הוא אינו נחוץ לשם ביצוע המטלה הנוכחית, אך נראה לי קריטי לכל תלמיד MBA. עם זאת, ברצוני להדגיש שני היבטים חשובים שמשלימים זה את זה, ויובילו אותנו בעוד כמה פסקאות למשימה הנוכחית:

ראשית, הספר והשיטה מוצגים כאנטי-תזה למודלים האסטרטגיים ואולי לא במקרה, בראשם אלו של מייקל פורטר – הפרופסור המתחרה לאסטרטגיה מאוניברסיטת הרווארד. קים ומאובורן ניסו להיכנס על ידי ספרם לאוקיינוס כחול שלכאורה אינו מתחרה ישירות במודלים האסטרטגיים האחרים, אך חוו על בשרם את חוסר מושלמותו של המודל שלהם, שנאלץ להתמודד, כתהליך מקביל, באוקיינוס אדום מול מובילי דעה אחרים בתחום האסטרטגיה העסקית.

שנית, העובדה שהצלחות בולטות התרחשו על ידי אסטרטגיה של אוקיינוס כחול, אינה יכולה לפסול את הצלחתם ברת הקיימא של רוב החברות והעסקים בשוק, שמתבוססים באוקיינוס אדום. אין זה סביר אפילו מבחינה סטטיסטית או גיאוגרפית שנתח משמעותי מהשוק יתנהל באוקיינוסים כחולים. למרבה הצער, אין מספיק אוקיינוסים כאלה שנמצאים גם במרחק סביר מיבשה.

שתי ההסתייגויות האמורות עשויות לכוון אותנו לגישה אינטגרטיבית וריאלית יותר, ולאוהדי הכדורגל שבינכם, אסכם אותם בצבעי הדגל של מועדון הכדורגל של ברצלונה באדום-כחול, וכאן ממש עוד רגע נשלב גם את הכתום. דהיינו, חיים בעולם התחרותי ורב הממדים של האוקיינוס האדום, עם פריצות מהירות לשער בנתיבים של אוקיינוס כחול. כל חברה, בכל שוק, נדרשת לבחון את מאפייני האוקיינוס האדום שלה, ולבדוק אם תוכל ליישם עקרונות של אוקיינוס כחול, בין אם להישג טריטוריאלי ארוך טווח של נישה ייחודית ללא תחרות, ובין אם להישג טקטי לטווח בינוני שיביא רווחים ופרמיה לנכסיות המותג, גם אם לא יוותר בגוונים התכולים והזכים לטווח הארוך.

וכעת לתיאור המקרה הנוכחי שלנו, בצבעיו הכתומים, כפי שמופיע בכל פינה בעיר ומעורר סקרנות, כמו גם לא מעט סקפטיות צינית כראוי לשחקנים בענף הבנקאות. אך אל יתהלל חוגר כמפתח, המהלך הזה שמיוצג על ידי דביר בנדק כבר מספר שנים בפרסומי הבנק הבינלאומי, עוד יכול להוביל שינוי שוק שמצוי במשבר אמון כבר שנים רבות אל מול מחאות חברתיות. האם אפשר להפוך בנק למשהו שמח? זו כותרת יוצאת דופן שמופיעה במגוון פרסומים השבוע, הנה כמה מהם, עברו עליהם, יש כמובן הרבה במשותף ביניהם, אך המידע גם משלים לתמונה אמינה ואינטגרטיבית יותר כשכל ניגודי האינטרסים והדעות מתכנסים יחדיו. בשורה התחתונה – בנק מזרחי טפחות מצהיר שאינו מעוניין להתחרות בפרגמטיות האדומה-כחולה של הבנקים הגדולים וברצונו לפתוח ערוץ אוקיינוס כחול שיביא אותו לאופק של יום חדש טוב יותר. האם זו חדשנות של ממש או סוכרזית מתוק של תחליף חדשנות בעת משבר? את התשובה לכך נרצה להעמיד לפניכם במשימה הנוכחית.

ראשית, הנכם מתבקשים לייצר תיאור מקרה אינטליגנטי ואינטגרטיבי בן עמוד אחד לכל היותר, המבוסס על כל הקישורים שלהלן שמדווחים על הקמפיין. נסחו אותו כעיתונאי ניטראלי המסקר ומתאר את המצב כהווייתו:

  1. ynet
  2. וכדי שיהיה איזון פוליטיקלי קורקט – ישראל היום
  3. מזבלה
  4. אייס
  5. AllMarketing
  6. גלובס

לאחר שסיימתם, הנכם מתבקשים לאתר שני מקורות בינלאומיים רציניים ומעמיקים (באנגלית) ברמה של Harvard Business Review או של עיתון כלכלי מוביל כמו Wall Street Journal ודומיו, האחד שעוסק באסטרטגיה של אוקיינוס כחול והשני שעוסק באסטרטגיה של יתרון תחרות ברוחו של מייקל פורטר. הנכם יכולים להשתמש במאגרי הספריה, במנועי החיפוש באינטרנט, או בכל מקור אחר. סכמו בקצרה את כל אחד מהמקורות, ציינו מדוע בחרתם אותם, מדוע הם סקרנו אתכם בהקשר הנוכחי, וכיצד הם מוסיפים לכם הבנה ותובנה לגבי סוגיית החדשנות ואסטרטגיית האוקיינוס הכחול בכלל, וכמובן לגבי אסטרטגית “הבנק השמח” של מזרחי-טפחות בפרט. היקף התשובה עד שני עמודים לכל היותר.

לבסוף, לאור הפוסט שניסחתי לעיל, החומרים שקראתם וסיכמתם, ולכמובן על פי הבנתכם המקצועית והאקדמית, נסחו דוח המלצה למנכ”ל מזרחי-טפחות בנוגע לקמפיין הנוכחי והאופן שבו רצוי לייצר יתרון תחרותי בולט לבנק מכאן והלאה, בטווח הקצר והארוך. היקף התשובה בין עמוד לשניים לכל היותר.

לסיכום:

המטלה הנוכחית עוסקת בסוגיית אסטרטגית האוקיינוס הכחול, ובמיוחד בסוגיית החדשנות וההיברידיות האסטרטגית שנדרשת בכדי ליישמה בשווקים של אוקיינוס אדום, כמו עולם הבנקאות. התבקשתם לנסח:

  1. תמצית של הקמפיין – 1 עמוד
  2. איתור שני מקורות בינלאומיים וסיכומם – 2 עמודים
  3. דוח המלצה למנכ”ל – עמוד עד שניים

הגשת המטלה בהתאם למפורט בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס עד ל-3 בדצמבר 2014 בחצות בפורטל הלימודי. ההגשה אישית ביחידים.

בהצלחה

צוות ההנחיה של הקורס – אורן, לירון וגליה

בחזרה למקורות ובחזרה לליבת ביה”ס למנהל עסקים: ניתוח ניהולי-אסטרטגי למצב החיסכון הפנסיוני בישראל

בחזרה למקורות ובחזרה לליבת ביה”ס למנהל עסקים: ניתוח ניהולי-אסטרטגי למצב החיסכון הפנסיוני בישראל

במטלה הנוכחית תתבקשו להשתמש במיומנויות הניהוליות והלימודיות המוכרות לכם כסטודנטים למנהל עסקים וכאנשי מנהל עסקים, אשר משמשות על פי רוב מנהלים ויועצים בניתוח אסטרטגי פנים-ארגוני. תתבקשו הפעם ליישם אותם לא על ארגונכם העסקי או המלכ”רי, אלא למטרות של קביעת מדיניות ציבורית בתחומי העיסוק שלנו בסמסטר ובקורס הנוכחיים. המטלה הרביעית תתמקד לפיכך במדיניות וביעדים הרצויים של החברה והמדינה בישראל בנושא החיסכון הפנסיוני, תוך בחינת מספר נושאים חדשים ברמת המאקרו שבהם עדיין לא עסקנו, ואינטגרציה של נושאים מוכרים ממטלות קודמות, איתות לכך שזוהי למעשה מטלת הליבה האחרונה של הקורס, שאחריה תיוותר רק עבודת הסיכום והסיום שלו.

מטלה רביעית בקורס סוגיות נבחרות בניהול | סמסטר א’ תשע”ד | תוכנית המוסמך במנהל עסקים MBA |  בית הספר למינהל עסקים | המסלול האקדמי המכללה למינהל | בהנחיית פרופ’ אורן קפלן וגליה שוץ-לוי | למי שהגיע לכאן באופן בלתי צפוי, מומלץ להתבונן קודם לכן בלוח המודעות האלקטרוני של הקורס המצוי כאן

הסמסטר הנוכחי החל בשאלות על “התספורת” שחברות מבצעות, או ליתר דיוק, בעלי שליטה בחברות מבצעים, באופן שמשפיע על גורל חסכונותיהם של משקיעים שבטחו בהם. הימים האחרונים היו דרמטיים לכאורה בהקשר זה, עם החלטת נושי אידיבי ליטול את השליטה מידיו של דנקנר. כתבת גלובס אמרה בכותרתה “השבט אמר את דברו: שושלת דנקנר מפנה את מרכז הבמה“. בסדרה “הישרדות” אשר הכניסה לשיח הציבור את הביטוי האמור, היה שימוש נפוץ גם בביטוי “אסטרטגיה”. שני הביטויים “השבט אמר את דברו” ו”אסטרטגיה” מייצגים תהליכים ארגוניים חשובים ביותר בתהליכי ניהול ומנהיגות, אך למרבה הצער הם חדרו לשיח הציבורי באופן קלוקל, בעיקר כמילות קוד פוליטיות שמייצגות בגידה ונעיצת סכין בגבו של חברך בכדי להדיח אותו מהמשחק (מהארגון, ממקורות הכוח, מהתחרות). אני מקווה שהשימוש בביטוי הניהולי “אסטרטגיה” יזכה למוניטין טוב יותר במטלה הנוכחית, ובכלל. האסטרטגיה צריכה לשרת במקרה הזה את טובת האזרחים, אם ניתן יהיה בכלל להגדירם כ”שבט” הומוגני בעל אינטרסים דומים. כך או כך, דרך האסטרטגיה שתנתחו ותפתחו נרצה לענות על צרכים שיירתו לא רק את מוקדי הכוח בממשלה, לא רק את אינטרסי הועדים החזקים במשק, וגם לא רק תפיסות עולם נאיביות ואוטופיות שלרוב אינן מציאותיות כאשר מגיעים לשלב חלוקת העוגה-התקציב. הם אמורים לתת מענה ל”כ-ו-ל-ם”. במטלה הנוכחית, אם כן, הנכם מתבקשים להתמודד עם שאלות של אסטרטגיה ומדיניות באופן שבו אם רוב השבט “היה אומר את דברו”, כך הוא היה נשמע פחות או יותר. ננסה לבחון האם וכיצד ניתן לנהל את חסכונות הציבור לטווח ארוך כמו שמנהלים כל עסק ומשימה. תתבקשו במשימה זו לבצע ניתוח אסטרטגי בעזרת הכלי הבסיסי, הפשוט, והכל כך חשוב של SWOT – חוזקות, חולשות, הזדמנויות איומים, של החיסכון לטווח ארוך במדינת ישראל.

לפני שניגש לפרטי המטלה וביצועה הנכם מתבקשים בשלב ראשון לצפות בראיון שערכתי באולפן הטלוויזיה של בית הספר לתקשורת בקמפוס שלנו בראשל”צ עם פרופ’ טל שביט, סגן דיקאן ביה”ס למנהל עסקים ומומחה במימון, ורו”ח עו”ד אלי אור, סגן ראש המחלקה לחשבונאות בבית הספר למנהל עסקים, שמתמחה בהיבטים מיסויים ומנהליים של התחום בו אנו עוסקים הסמסטר. שניהם התבקשו על ידי להציג בראיון דילמות וסוגיות אשר יכולות להשפיע על “החוסך הקטן”, אך יותר מכך, צריכות להוות חומר גלם בידיו של קובע המדיניות הציבורית בעת תכנון אסטרטגיה ארוכת טווח לאיכות חייהם של אזרחי המדינה לעתיד לבוא.

ברצוני להודות לצוות עוזרי ההוראה שהשתתפו בהפקה ולצוות האולפן, ובמיוחד לגליה וקובי בתכנון, בהפקה ובעריכה.

לאחר שסיימתם לצפות בראיון ברצוני להפנות אתכם לדו”ח שעסק באסטרטגית שיווק והסברה של ארגונה חדש של התחבורה הציבורית במטרופולין תל אביב. הדוח זמין לקריאה באינטרנט כאן. נושא התחבורה הציבורית לכשעצמו כלל אינו מענייננו, ברצוני לכוון אתכם דווקא למבנה הדוח ולא לתכנו. שימו לב במיוחד לניתוח ה-SWOT אשר מופיע בלב הדוח. אין לי ספק שניתוח שכזה מוכר לכולכם, ואולי חלקכם כבר מואס בו מרוב שימוש חוזר. אך מוצר שעובד טוב, אינו דורש החלפה, כל עוד משתמשים בו בצורה נכונה וראויה ומרעננים אותו מפעם לפעם. הדוח הנ”ל שנוגע לתחבורה בתל אביב כולל למעלה מ-40 שקפי מצגת ומבוסס על עבודה מקיפה שבוצעה על ידי יועצי הפרויקט, שהיא הרבה מעבר לטווח המצופה בעבודה הנוכחית. עם זאת, הוא מהווה מתווה מעניין וראוי שבעזרתו תוכלו להתמקד.

הנכם מתבקשים להכין דוח, מהסוג שמשרדי ממשלה מכינים, מהסוג שמשרד מבקר המדינה בוחן בבואו לבדוק יישום מוצלח או כושל של מדיניות ממשלתית. הדוח שלכם יעסוק כמובן בחיסכון ארוך הטווח של אזרחי מדינת ישראל, ובליבו תבצעו ניתוח אסטרטגי בעזרת מודל ה-SWOT אשר מתייחס לחוזקות של מודל חיסכון הטווח שנוצר כיום במדינת ישראל (כולל הרפורמות שכבר קרו), לחולשות של המודל הקיים, להזדמנויות בסביבה למינוף החיסכון ארוך הטווח, וכמובן לאיומים שקיימים בה. אנא השתמשו בכל הנושאים המרכזיים שעליהם שוחחנו בראיון המוקלט במהלך הניתוח, והוסיפו עליהם מספר גורמים נוספים מהעבודות הקודמות, מנסיונכם האישי, או מכל מקור אחר. כל נושא כזה שייך באופן ישיר או עקיף לאחד מארבעת נקודות המבט של ניתוח ה-SWOT, ולעיתים אף ליותר מאחד.

מבנה העבודה להגשה:

  1. רקע כללי לבעיה של חיסכון ארוך טווח/פנסיוני בישראל – חצי עמוד
  2. ניתוח SWOT של החיסכון ארוך הטווח בישראל תוך שימוש ומיפוי של כל הפריטים שעלו בדיון המוקלט הנ”ל וכן מעבודות קודמות וממקורות אחרים – כשני עמודים (כחצי עמוד לכל אות ב-SWOT). יש להקדיש כפסקה לכל פריט שמוכנס לניתוח ה-SWOT – לדוגמה, נניח שזיהיתם את הנושא “הזדמנויות עסקיות שצצות בתקופתנו בשל התארכות תוחלת החיים בפניה אל הגיל השלישי” כפי שהוסבר ע”י פרופ’ טל שביט לקראת סוף הראיון. נושא זה שייך כמובן לקטגורית ה-O – ההזדמנויות, של ה-SWOT, ולתוכו יש לרשום אותו, בתוספת פסקת הסבר מתוך דבריו של פרופ’ שביט. יהיו פריטים שתוכלו לסכם במשפט אחד, אחרים ידרשו פסקה מפורטת יותר.
  3. בתום ניתוח ה-SWOT ובעזרתו הסבירו את האתגרים המרכזיים שעומדים בפני קובעי המדיניות לחיסכון ארוך טווח בישראל והאמצעים המרכזיים בהם ניתן להשתמש כדי להתמודד עמם, כולל הסברים על בחירתכם – כעמוד.
  4. בחרו 2 קהלי יעד שונים בישראל שאותם כדאי לתעדף לדעתכם בנושא הטיפול הממשלתי בחיסכון ארוך הטווח. הסבירו את בחירתכם והוסיפו בקצרה תכנית עבודה ויעדים מומלצת לביצוע לכל אחד מהם מצד גורמי הממשל בישראל – כעמוד.
  5. סיכום הכולל את ההמלצות המרכזיות – חצי עמוד עד עמוד אחד.

הגשה עד יום שלישי 31 בדצמבר 2013 בפורטל הלימודי

סמינר: היבטים בניהול משברים – סמסטר א’ תשע”ד: מתווה ראשוני

המסלול האקדמי המכללה למנהל
בית ספר למנהל עסקים

 סמינר: היבטים בניהול משברים

במסגרת המחלקה לאסטרטגיה ויזמות: תכנית המוסמך במנהל עסקים
סמסטר א’ תשע”ד

מרצה: פרופ’ אורן קפלן
עוזרת הוראה: שני בולוק

תקציר הקורס

ארגונים ומנהליהם נאלצים להתמודד לעיתים עם מצבי משבר שונים, הן ברמת הפרט והן ברמת הארגון. משבר ולחץ עמם יש להתמודד מופיעים בשגרת היום-יום של ארגונים, אך לעיתים משבר משמעותי מאיים אף על עצם קיומו של ארגון, ודורש התגייסות יוצאת דופן של עובדיו ומנהליו כדי להתמודד עמו. מטרת הסמינר הנוכחי לבחון האם ישנם מנגנונים וכלים אותם ניתן ללמוד ולהטמיע ברמת הפרט והארגון להתמודדות עם מצבי משבר שונים שארגונים חווים, בשגרה ובמצבי קיצון.

הציבור נחשף פעמים רבות לדיווחים תקשורתיים אודות חברה הנקלעת למשבר פיננסי או ניהולי, אודות אירגון העובר תהליך של רכישה או  מיזוג, הנפקה משמעותית, פשיטת רגל, ואפילו ארגון צבאי העומד למבחן. עם זאת, הציבור אינו נחשף בדרך כלל לתרחישים הניהוליים ברמת הפרט ולאסטרטגיה הניהולית שליוותה  תהליך זה. הסמינר הנוכחי עוסק באופן ההתמודדות של  מנהלים בדיסציפלינות שונות עם מצבי משבר, ויכלול סדרת מפגשים עם דמויות מפתח בדרג הניהולי בארגונים שונים, שחוו משבר ניהולי או ארגוני משמעותי, אשר יחשפו ויחלקו עם משתתפי הסמינר את התנהלות הדברים “מאחורי הקלעים” של המשבר ותהליכי קבלת ההחלטות הכרוכים בו. חלק מהאירועים שיוצגו בסמינר יהיו “הצלחות”, אך לא פחות חשובות מכך הינן אלו שנחשבות ל”כישלון” והאופן שבו הן השפיעו על ראייתם הניהולית של מציגי האירוע בתפקידיהם המקצועיים הבאים.

הסמינר ישלב ניתוח של ההתנהגות האירגונית, החוסן האישי של המנהל והחוסן הארגוני שעמדו למבחן בעת המשבר. בנוסף, תיבחן שאלת ה”פוסט טראומה” וה”צמיחה הפוסט טראומטית” אשר נובעות מהמשבר, והאופן שבו הוא השפיע על המשך תפקודם של המנהל והארגון. הקונטקסט התיאורטי של הקורס מבוסס באופן אקלקטי על כתיבה מחקרית ותיאורטית שקשורה לשינוי ארגוני  וניהול שינויים ארגוניים, למחקרים פסיכולוגיים על משבר וטראומה, ועל זרם המחקר בפסיכולוגיה חיובית והתנהגות ארגונית חיובית.

מטרת הקורס:
לחקור וללמוד אודות המשתנים והגורמים המאפשרים לארגונים, מנהלים ומנהיגים להתמודד בצורה אפקטיבית עם משברים

תיאור תמציתי של הקורס:
החודש הראשון של הקורס במהלך הסמסטר יוקדש ליצירת תשתית להמשך הקורס. אופיו הסמינרי של הקורס ושילוב למידה התנסותית כחלק משיטות ההוראה, הינם סיבה מספקת לכך שתוכנית הקורס אינה מוכתבת מראש, ותיקבע, כמקובל לעיתים קרובות בסמינרים אקדמיים, בשיתוף עם תלמידי הקורס, סביב נושאים מסויימים שחלקם מפורטים להלן.

לאחר המבוא ותהליך של שיח משתף בכיתה, יוגדרו הנושאים הרצויים לשאר מפגשי הקורס, שיכללו הן שיעורים תיאורטיים והן תיאורי מקרה של מנהלים שהתמודדו עם משברים שונים, אשר ינותחו בשיטות שונות.

צוות ההוראה והסטודנטים צפויים להעמיק במהלך הקורס בסוגיות שונות הקשורות למשברים וניהולם בצורה יעילה, ולפתח יכולת זיהוי, התמודדות ופרוגנוזה למשבר ארגוני, או לכל הפחות תובנות לגבי ניהול משברים בצורה אפקטיבית.

שיטות ההוראה:
הרצאה ודיונים בכיתה, ניתוח תיאורי מקרה, למידה התנסותית

תנאים לעמידה בדרישות הקורס:
עמידה במטלות הקורס במהלך הסמסטר ועבודת סיום
נדרשת נוכחות מלאה בשיעורים לאורך הסמסטר

מהלך הקורס

א. בשיעורים הראשונים יקבלו תלמידי הקורס סקירה על עקרונות הפסיכולוגיה החיובית ויישומם בעבודה ארגונית, אשר בפשטות ניתנים לסיכום בשאלה “מה עובד?”. שאלה זו מנוגדת במהותה לתפיסה המקובלת של “משבר” ולנטייה הטבעית לחפש בתוך מקורות המשבר את היסודות אשר יפתרו אותו.

גישת הפסיכולוגיה החיובית שונה במהותה מגישת פתרון הבעיות, ובתחילת הקורס תינתן סקירה קצרה שתהווה לאחר מכן גם תשתית מתודולוגית בה ישתמשו גם הסטודנטים לחקירת נושא הקורס – ניהול משברים. במהלך חלקו הראשון של הקורס גם יוזמנו לכיתה מרצים אורחים ראשונים אשר יציגו תיאורי מקרה של התמודדות עם משברים.

ביבליוגרפיה מומלצת:

Seligman, M.E.P. (2002). Authentic Happiness: Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Lasting Fulfillment. New York: Free Press.

Buckingham, M., & Coffman, C. (1999). First, break all the rules: what the worlds’ greatest managers do differently. New York: Simon & Schuster.

ב. אחת משאלות המפתח בקורס תהיה האם ניתן ללמוד משיטות להתמודדות עם משברים אשר מיועדות לפרטים – לדוגמה, התמודדות עם אבל, טראומה, פיטורין, או כל משבר אישי אחר, כדי להתמודד עם משברים ברמה הארגונית. הסיבה לחקירת נושא זה נובעת מכך שהיקף הספרות המדעית והיישומית בתחום הטיפול בפרט ובמשבריו בחיים, גדול לאין שיעור מהיקף הספרות שמתייחסת להתמודדות עם משברים ארגוניים. בנוסף, גם בתפקוד ארגונים יש רכיב אינדיבידואלי-אישי דומיננטי – לדוגמה- אופי מנהיגות הארגון או אופן התמודדות ההנהלה עם המשבר, נחשבים לקריטיים לגבי יכולת הארגון להתמודד עם משבר. והרי מנהיגות והנהלה גם הם בסופו של דבר גולשים לרזולוציות של פרטים – אנשים בשר ודם, ולא רק למבנים ארגוניים, ציוד, אסטרטגיות, ושאר מאפיינים של התנהגות ארגונית.

American Psychiatric Association (2013). Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (Fifth ed.). Arlington, VA: American Psychiatric Publishing.

http://www.natal.org.il/ מומלץ עיון אתר האינטרנט של ארגון נט”ל

ג. מתוך הדיונים בכיתה ומחוץ לכותלי הכיתה, ומתוך השתתפותם הפעילה של הסטודנטים באמצעות מטלות ממוקדות שהם יתבקשו לעשות, יקבע תוכנם של שאר מפגשי הקורס בתום חלק המבוא האמור. לאחר שלב זה יעודכן סילבוס הקורס בהתאם.

הפרק “אסטרטגיית מותג” מספרו החדש של ד”ר אביחי שוב עמי “אסטרטגיות שיווק עכשוויות”

קולגה שלי מהמכללה למינהל ד”ר אביחי שוב עמי הוציא ספר חדש שכותרתו “אסטרטגיות שיווק עכשוויות”.

במסגרת הטור השבועי שלי בדה מרקר “העולם כמרקחה” פרסמתי פרק בטקסט מלא מתוך הספר: פרק 22 “אסטרטגיית מותג”

לקריאת הפרק לחצו כאן

מ”גישה ממוקדת לקוח” ל”יצירת ערך משותף”: אחריות חברתית תאגידית בראיה אסטרטגית

מאמר סקירה חדש שפרסמתי במדור “העולם כמרקחה” בדה מרקר שיווק – המאמר סוקר מאמר חדש שפרסם השנה על ידי פרופ’ מייקל פורטר גורו האסטרטגיה מהרווארד עם מארק קרמר, יועץ אסטרטגיה ויזם חברתי, בכתב העת היוקרתי Harvard Business Review. מאמרם מציב תהיות לגבי הגישה העסקית והקפיטליסטית המסורתית שהיתה נהוגה עד כה. פורטר סבור שארגונים מודרניים לא יוכלו להסתפק יותר רק במילוי צרכיהם של בעלי המניות השוחרים לרווח כספי. ארגונים עסקיים חפצי חיים צריכים, לפי פורטר, לפתח גישה אסטרטגית של “אחריות חברתית-תאגידית” שבבסיסה סיפוק ערך ממשי למחזיקי העניין הכוללים של הפירמה. גישה זו, שהתבססה זה מכבר בתרבות הניהול האמריקאית, מגיעה לישראל בטפטוף איטי, ואולם כפי שקורה לכל מגמה משמעותית הצומחת בארה”ב ובעולם המערבי, זהו רק עניין של זמן עד שקהילה העסקית בישראל תאמץ בעוצמה גישה זו, הרבה יותר מהאופן הסלחני והמהוסס בה היא חדרה עד כה לתרבות הארגונית המקומית: http://shivuk.themarker.com/news/index.dot?id=90288